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Comment rendre votre entreprise plus productive grâce à la production à valeur ajoutée

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Il s’agit d’un problème courant: votre entreprise génère beaucoup de liquidités et vos revenus augmentent, mais vous ne parvenez pas à dégager un bénéfice convenable. Pourquoi? Et comment corriger la situation?

Une réponse probable consiste à faire la chasse au gaspillage et à l’inefficacité qui se cachent dans votre entreprise et qui freinent votre capacité à réaliser des profits. En allégeant vos opérations, vous pouvez diminuer les coûts, augmenter la production, résoudre certains problèmes de qualité, réduire la superficie requise, raccourcir le délai de mise en marché et même rehausser le moral des employés. De plus, presque toutes les entreprises peuvent en bénéficier, dans la fabrication comme dans les services.

«Bien qu’il existe des définitions et des types de gaspillage précis dans le monde de l’efficacité opérationnelle, une manière plus simple de se représenter le gaspillage est de penser à n’importe quel élément opérationnel qui est source de frustration dans votre entreprise», explique Ashay Gude, conseiller d’affaires à BDC. «La gestion à valeur ajoutée est un système qui repose sur l’idée que la valeur perçue comme telle par le client, la satisfaction du client et l’expérience client sont les moteurs du succès à long terme.»

M. Gude recommande aux entrepreneurs qui veulent commencer à alléger leurs opérations de suivre les trois étapes simples ci-dessous.

1. Commencez par une évaluation

La première étape de toute initiative d’efficacité consiste à bien évaluer la situation. Vous pouvez commencer par discuter avec les membres de la direction et les employés clés pour identifier les problèmes qui refont sans cesse surface et les occasions qui permettent de gagner en efficacité.

Vous voudrez également vous pencher sur la qualité de l’information recueillie sur votre entreprise. Pour vous situer par rapport à des entreprises semblables, vous aurez besoin de données financières et opérationnelles fiables.

Vous pouvez utiliser l’information collectée au cours de cette première phase pour mieux cibler vos initiatives d’efficacité, ajuster votre combinaison de produits et vos prix au besoin, et cerner les problèmes d’efficacité associés à des gammes de produits particulières. Les données recueillies serviront de point de référence pour mesurer les progrès réalisés.

2. Passez à l’action

Une fois que vous avez évalué l’efficacité de votre entreprise, il est temps d’agir. Les trois projets d’efficacité fondamentaux, qui profitent à la plupart des entreprises, sont les suivants:

La mise en œuvre de ces projets fondamentaux à l’aide d’une méthodologie structurée, telle que la méthode PDCA (planifier, développer, contrôler, ajuster), permet des gains rapides et jette les bases nécessaires au succès à long terme. Ces projets peuvent en outre servir de tremplin à des initiatives de productivité plus avancées ou personnalisées.

3. Surveillez et gérez les progrès

L’un des objectifs de ces projets d’efficacité opérationnelle fondamentaux est de faire de l’évaluation des opérations et de l’amélioration de l’efficacité un processus continu qui s’inscrit dans la culture de l’entreprise.

Avec des tableaux de bord, par exemple, vous pouvez comparer régulièrement votre rendement. Il devient tout naturel ensuite de réfléchir à des façons de l’améliorer davantage.

Le fait de surveiller les indicateurs de rendement clés incite souvent une entreprise à prendre d’importantes mesures pour alléger ses opérations, avant même de mettre en œuvre d’autres projets d’efficacité.

Pensez système, et non outils

M. Gude affirme que beaucoup d’entrepreneurs pensent avoir uniquement besoin d’outils spéciaux ou que des cadres de travail suffiront à «faire» de la valeur ajoutée, comme la méthode Kanban (carte ou signal visuel), la schématisation des processus, la standardisation des méthodes, les 5S ou l’organisation des lieux de travail. Bien que ces outils soient sans contredit cruciaux et utiles, l’efficacité opérationnelle suppose bien plus que cela; elle doit être envisagée comme un système opérationnel de gestion. Et le principal facteur de succès de ce système reste votre état d’esprit et votre engagement à enseigner, à apprendre et à améliorer.

«Regarder un match de football et en jouer un sont deux choses tout à fait différentes, affirme M. Gude. Sur le terrain, vous êtes au cœur de l’action et vous ne voyez qu’une partie du match. Debout dans les gradins, vous voyez tout ce qui se passe, les tactiques de jeu et les occasions de marquer. La production à valeur ajoutée consiste à prendre du recul et à vous demander: “Que se passe-t-il vraiment ici et comment pouvons-nous améliorer les choses?”» Étant donné que bon nombre d’entrepreneurs sont profondément engagés dans leur entreprise, ce «regard neuf» nécessite la plupart du temps une aide externe, qui tient lieu de coach comme au football.

La gestion à valeur ajoutée en pratique

Certaines entreprises privilégient la production à valeur ajoutée dès le départ, au moment où elles démarrent. D’autres adoptent de telles pratiques après avoir exercé leurs activités pendant un moment et commencé à entrevoir des occasions d’éliminer le gaspillage.

Dans le cas d’E.T.M. Industries, la production à valeur ajoutée a été un moyen pour l’entreprise de s’assurer qu’elle pourrait gérer sa croissance prévue. L’entreprise de Renfrew, en Ontario, fabrique des composants usinés de précision pour les secteurs de l’aérospatiale, de l’exploitation minière et de la défense.

«Du côté des ventes, notre entreprise se portait bien», indique J.P. Leclerc, vice-président d’E.T.M. Industries. «Nous savions toutefois qu’un examen approfondi de notre gestion opérationnelle s’imposait, sans quoi nous risquions de ne pas tenir le coup.»

«Il fallait s’assurer que de solides processus étaient en place, surtout pour les employés moins expérimentés», souligne M. Leclerc.

Accent sur des améliorations simples et rapides

Dans la première phase du projet, un expert en efficacité opérationnelle de BDC a effectué des entrevues sur place pour voir comment E.T.M. Industries gérait son usine et pour analyser minutieusement ses processus. Grâce à une série d’entrevues sur place, à l’analyse des processus ainsi qu’à des séances de remue-méninges avec les employés pour trouver des solutions aux problèmes courants en usine, E.T.M. Industries a pu cerner plus précisément ce qu’elle pouvait améliorer.

L’information recueillie a permis à l’entreprise d’élaborer un plan stratégique et de faire ressortir les secteurs prioritaires où elle pourrait obtenir le plus vite possible des résultats optimaux. L’entreprise a pu repérer 87 «choses à faire maintenant», c’est-à-dire des activités où des améliorations faciles pouvaient être apportées immédiatement.

Une des recommandations clés du plan était d’accélérer la formation des employés moins expérimentés pour accroître la productivité et diminuer le gaspillage.

De petites améliorations progressives comme celle-là, combinées à l’appui total des employés, ont permis à E.T.M. Industries d’atteindre une croissance de 25 % tout en réduisant de 37 % les rejets de production, et ce, en seulement 18 mois.

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