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Soutien pour les entreprises touchées par la COVID-19.

L'ABC de la production à valeur ajoutée

La production à valeur ajoutée est une importante occasion qui se cache dans la plupart des entreprises. Elle permet de réduire les délais d’exécution ainsi que les coûts et les erreurs et de rendre les clients et les employés plus heureux.

Temps de lecture: 7 minutes

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La production à valeur ajoutée est une importante occasion qui se cache dans la plupart des entreprises. En effet, 75 à 95 % du travail dans une entreprise type n’ajoute pas de valeur, mais augmente simplement les coûts, sans accroître la valeur pour les clients.

C’est ce qu’affirme Patrick Choquette, conseiller d’affaires principal à BDC Services-conseils et ingénieur industriel, qui accompagne les entreprises pour les aider sur le plan de l’efficacité opérationnelle.

Pour les entreprises qui s’interrogent sur l’efficacité de leurs opérations, la solution est la production à valeur ajoutée.

Qu’est-ce que la production à valeur ajoutée, en termes simples?

La production à valeur ajoutée est une approche structurée visant à améliorer l’efficacité opérationnelle, en mettant l’accent sur la réduction des activités sans valeur ajoutée dans une entreprise. Elle peut aider à diminuer les coûts, à rendre les clients et les employés plus heureux et à réduire les erreurs, les accidents et les retards.

L’approche s’applique à tout secteur, qu’il s’agisse de la fabrication, des services ou de la distribution.

Il ne s’agit pas de supprimer des emplois ou de remplacer des employés par des processus automatisés ou des robots. Il s’agit plutôt d’une approche systématique pour éliminer le gaspillage. Cela comprend le gaspillage de ressources, les déplacements inutiles des employés ou des équipements, le gaspillage d’espace - tout ce pour quoi un client ne vous donne pas d’argent.

 Il y a toujours une autre entreprise cachée dans l’entreprise. Si seulement 25 % de ce qu’on fait ajoute de la valeur et on peut éliminer les deux tiers du gaspillage, on a essentiellement une deuxième entreprise dans la première.

Lorsque M. Choquette commence à travailler avec une entreprise pour l’alléger, il y va toujours de la même explication. Il promet à l’équipe de lui payer de la pizza si plus de 5 % du travail dans l’entreprise est à valeur ajoutée. C’est rarement le cas.

«C’est une grande révélation pour le client», dit-il, en précisant qu’il paie toujours la pizza en récompense des efforts de l’entreprise sur le plan de l’efficacité. «Les gens réalisent qu’une grande partie de ce qu’ils ont fait ces dix dernières années n’avait pas de valeur ajoutée. Ils sont souvent surpris. C’est à ce moment-là que le changement de paradigme commence.»

Exemples d’allègements

Un exercice de production à valeur ajoutée pourrait comprendre ce qui suit:

  • Réorganiser une usine de fabrication afin de réduire le temps consacré par les employés à obtenir des matières premières ou de l’équipement, ou pour réduire les déplacements inutiles des travaux en cours de fabrication
  • Nettoyer les lieux de travail pour réduire le temps de recherche d’outils ou de renseignements
  • Augmenter l’entretien des machines pour réduire le temps d’inactivité ou les accidents

Dans une entreprise de services, un exercice d’allègement peut consister à réorganiser un espace de bureau ou à optimiser le processus d’appel d’offres, la gestion de projet ou la planification de la production.

En ce qui concerne les choses que vous pouvez changer, vous verrez s’offrir à vous un monde de possibilités. 

«Il y a toujours une entreprise cachée dans l’entreprise, affirme Patrick Choquette. Si seulement 25 % de ce qu’on fait ajoute de la valeur et on peut éliminer les deux tiers du gaspillage, on a essentiellement une deuxième entreprise dans la première.»

L’exercice peut s’avérer transformateur pour une entreprise et révéler des possibilités inédites de construire une entreprise plus forte. «En ce qui concerne les choses que vous pouvez changer, vous verrez s’offrir à vous un monde de possibilités, soutient Patrick Choquette. À la lumière des histoires de réussite de la production à valeur ajoutée, il est évident que la recherche incessante de façons d’éliminer le gaspillage dans les processus d’entreprise doit aussi se faire au niveau du travail de bureau.»

L’approche de production à valeur ajoutée comporte trois étapes, et cinq principes et de nombreux outils.

3 étapes pour mettre en œuvre la production à valeur ajoutée

1. Aller sur le terrain

La première étape consiste à aller sur le terrain et à observer comment le travail est effectué. L’objectif est de repérer le gaspillage, que l’on peut classer en huit catégories:

  1. Surproduction: Produire plus tôt que prévu ou en plus grande quantité que nécessaire.
  2. Attente: Les employés attendent ou l’équipement tourne au ralenti.
  3. Transport: Déplacement excessif de matériaux ou produits.
  4. Opérations inefficaces: Opérations inutiles ou non optimales qui n’apportent aucune valeur ajoutée.
  5. Stocks: Plus de stocks que nécessaire.
  6. Mouvement: Déplacements inutiles d’employés ou d’activités. Recherche d’information.
  7. Mauvaise conception: Produits (ou services) mal conçus qui prennent plus de temps à produire (ou à livrer) que ce qui était prévu initialement.
  8. Qualité médiocre: Inefficacités entraînant des reprises en raison d’un produit ou d’un service non optimal. Prendre une mauvaise décision sur la base de renseignements erronés ou manquants.

Il est important d’observer de près chaque processus de travail et toutes les tâches qui le composent, du début à la fin. Ne partez pas du principe que vous savez comment les employés font leur travail ou que les choses sont documentées.

«Entre ce que nous pensons qu’il se passe et ce qui se passe réellement, il y a tout un monde, explique Patrick Choquette. Il faut arrêter de regarder l’écran et aller sur le terrain pour observer ce qui se passe réellement. L’information ne se trouve pas au siège social. Souvent, les systèmes ne renseignent pas suffisamment sur ce qui est à valeur ajoutée et ce qui ne l’est pas.»

Demandez-vous si les clients sont prêts à vous payer ou non pour faire quelque chose. En général, ils ne le sont pas.

Prenez particulièrement note des goulots d’étranglement, c’est-à-dire des endroits où le travail est interrompu. Par exemple, un employé peut devoir s’arrêter de travailler pour réparer une machine en panne, corriger une erreur de documentation ou chercher un superviseur pour obtenir une deuxième signature. «Tout ce travail n’apporte pas de valeur ajoutée au client, explique Patrick Choquette. Ce sont des correctifs mis en place pour des processus faibles. Autour des goulots d’étranglement, on observe généralement plusieurs personnes ou du matériel en attente, comme une file d’employés ou des chariots portant des commandes.»

Ces types de gaspillage se multiplient souvent sans qu’on s’en aperçoive au fur et à mesure de la croissance de l'entreprise, qui se dote ainsi de nouveaux processus, de nouvelles machines et de nouveaux employés de manière improvisée. «On ne remet pas en question le gaspillage. On l’accepte simplement comme une chose normale», ajoute Patrick Choquette.

2. Se poser des questions

La deuxième étape consiste à se demander pourquoi un processus ou une tâche est réalisé d’une certaine manière. Cela signifie qu’il faut décomposer chaque processus en toutes ses tâches et réfléchir à chacune d’entre elles.

«Demandez-vous si les clients sont prêts à vous payer ou non pour faire quelque chose, explique Patrick Choquette. Si c’est le cas, super! Cela signifie que la tâche contribue au chiffre d’affaires. En général, ils ne le sont pas. Cette tâche ne fait que contribuer aux coûts, et on doit donc se demander comment faire pour l’éliminer complètement ou la réduire considérablement.

«Ce que vous vous demandez vraiment, c’est: ‘‘Comment puis-je satisfaire encore plus mon client tout en réduisant mes coûts?’’».

Soyez prêt à abandonner vos paradigmes habituels. «Les gens justifient ce qu’ils font comme étant essentiel et à valeur ajoutée, soutient Patrick Choquette. Ils sont à l’aise dans cette zone. Le champion de la production à valeur ajoutée dit plutôt: ‘‘Non, sortons de notre zone de confort et voyons comment nous pourrions faire ceci’’. L’idée, c’est d’arrêter d’agir d’une façon donnée si elle occasionne trop de gaspillage.»

3. Faire participer votre équipe

Enfin, il est crucial de faire preuve de respect envers votre équipe en faisant intervenir les membres dans les réflexions, la planification des changements et la mise en œuvre.

«Qui en sait plus que les personnes qui font le travail au quotidien, qui parlent au client et qui touchent le produit que le client va utiliser?», demande Patrick Choquette. « Il est très important de faire participer votre équipe au lieu de décider pour elle. Vos employés vivent la réalité. Ne pas tirer profit des réflexions de votre équipe est aussi une forme de gaspillage. »

Une fois que les employés ont compris les principes de la production à valeur ajoutée, ils cessent de se considérer comme de simples opérateurs. Ils commencent à se voir comme des gens d’affaires.

La participation votre équipe entraîne également un changement de culture au sein de votre entreprise, qui prend ainsi conscience de ce qui constitue une valeur ajoutée et s’engage à trouver des solutions. «Lorsque nous appliquons ces exercices au quotidien avec nos clients, ils commencent à en voir les avantages», explique Patrick Choquette.

Un avantage secondaire de la production à valeur ajoutée, c’est qu’elle tend à améliorer l’attraction et la conservation des talents. «On crée autour de l’organisation une aura de respect envers son personnel, affirme Patrick Choquette. Cela donne des employés qui se soucient vraiment de l’organisation, qui s’intéressent aux revenus et aux coûts, et qui attendent avec impatience les plans stratégiques et les nouveaux objectifs.»

La production à valeur ajoutée permet également de cultiver les futurs leaders de l’équipe. «Une fois que les employés ont compris les principes de la production à valeur ajoutée, ils cessent de se considérer comme de simples opérateurs. Ils commencent à se considérer comme des gens d’affaires et peuvent comprendre clairement leur rôle et leur influence sur les finances de l’organisation.»

Les 5 principes de la production à valeur ajoutée

1. Valeur: La production à valeur ajoutée est axée principalement sur la valeur pour les clients. Tout ce qui n’apporte pas de valeur ajoutée doit être remis en question, supprimé ou réduit autant que possible.

2. Flux: L’entreprise doit s’efforcer d’assurer un flux continu et efficace des activités, du matériel et des renseignements. «L’énergie doit être investie dans la résolution des goulots d’étranglement où le flux a été interrompu ou ne se produit pas au bon rythme, ce qui indique des capacités inutilisées», explique Patrick Choquette.

3. Flux tiré: Le flux tiré est l’idée selon laquelle le rythme de la production, également appelé «temps de cycle», doit correspondre au rythme d’achat des clients, ce qu’on appelle le takt time (la cadence d’exécution). Une inadéquation peut entraîner une sous-production ou une surproduction, toutes deux coûteuses.

La situation peut toujours être améliorée. Au bout du compte, il faut faire des petits pas chaque jour. 

4. Flux de valeur: L’objectif de la production à valeur ajoutée est de rechercher le gaspillage dans l’ensemble de chaque flux de valeur de l’entreprise, du fournisseur au client en passant par tout ce qui se trouve entre les deux.

5. Perfectionnement: Le travail n’est jamais terminé. Rechercher la perfection, c’est chercher continuellement de nouveaux gaspillages à éliminer. «La production à valeur ajoutée est axée sur cette obsession dans toute l’équipe de trouver de nouvelles façons d’éliminer le gaspillage de demain, explique Patrick Choquette. Les gens font donc en réalité deux métiers dans les mêmes huit heures. Ils font le travail pour le client, mais ils se demandent aussi comment travailler plus vite ou avec moins de gaspillage. La situation peut toujours être améliorée.»

Les améliorations peuvent être progressives; elles n’ont pas à changer radicalement l’organisation. «Au bout du compte, il faut faire des petits pas chaque jour.»

Outils de production à valeur ajoutée

Les solutions de production à valeur ajoutée n’ont pas à être complexes. Elles peuvent être simplifiées et personnalisées en fonction des besoins de l’entrepreneur. Voici quelques outils ou approches de production à valeur ajoutée utilisés couramment aujourd’hui. Ils s’appliquent à tout secteur, y compris la fabrication et les services.

Analyse comparative

L’analyse comparative consiste à mesurer votre rendement (par exemple, en calculant les paramètres de productivité des employés) et à le comparer à celui d’entreprises homologues.

Pour ce faire, vous pouvez utiliser l’outil gratuit de comparaison de la productivité de BDC, qui vous permet de vous comparer à l’aide de cinq indicateurs: niveau  de productivité général, revenus par employé, profits par employé, productivité du travail et productivité du capital.

Marche Gemba

Une marche Gemba est une méthode d’observation structurée, c’est-à-dire une façon d’observer et d’enregistrer ce qui se passe sur le lieu de travail.

Analyse des causes profondes

L’analyse des causes profondes (par exemple, un diagramme en «arête de poisson» ou diagramme d’Ishikawa) est un moyen méthodique d’étudier les causes sous-jacentes des goulots d’étranglement et autres problèmes.

Analyse Pareto

L’analyse Pareto, du nom de l’économiste italien Vilfredo Pareto, se fonde sur la règle des 80/20, selon laquelle 20 % des causes produisent 80 % des problèmes. L’analyse Pareto permet à une entreprise de hiérarchiser les efforts d’efficacité de manière aussi productive que possible pour s’attaquer aux causes profondes qui occasionnent le plus grand nombre de problèmes.

Six Sigma

La Méthode Six Sigma, ou Lean Six Sigma, est un processus d’amélioration du contrôle de la qualité qui vise également à réduire les coûts et à accroître la satisfaction des clients. Il s’agissait à l’origine d’un outil permettant de réduire la variabilité de la production de manière à limiter les erreurs à six écarts types, soit un maximum de 3,4 erreurs par million d’unités.

L’outil a évolué pour se concentrer sur le contrôle de la qualité de tous les processus opérationnels. Il repose sur six étapes pour résoudre les problèmes de l’entreprise: définir, mesurer, analyser, approuver, implanter et contrôler. La méthode Lean Six Sigma est une variante de la méthode qui combine les concepts de la production à valeur ajoutée et de la méthode Six Sigma pour réduire le gaspillage.

Méthode 5S

La Méthode 5S est une méthode d’organisation et de nettoyage des espaces de travail afin de les rendre plus productifs. Elle comprend cinq pratiques:

  • Ordonner (classer le matériel et les outils)
  • Ranger (ranger les objets de manière fonctionnelle)
  • Dépoussiérer (assurer la propreté en tout temps)
  • Standardiser (établir des règles et des normes de travail définies)
  • Maintenir (inspecter vos processus pour s’assurer que les pratiques sont maintenues)

Technologie de production à valeur ajoutée

Investir dans les technologies numériques et d’automatisation peut vous aider à alléger vos processus. Par exemple, la technologie numérique (parfois appelée Industrie 4.0) peut vous permettre de:

  • Recueillir des données sur votre efficacité
  • Suivre les efforts d’amélioration de l’efficacité
  • Passer à un environnement sans papier
  • Surveiller et contrôler les machines
  • Optimiser les processus
  • Intégrer les réseaux informatiques

Pour augmenter le rendement du capital investi de tout projet technologique, la première étape consiste à simplifier les processus (pour les processus de fabrication et de bureau).

Méthode Kaizen

Pour concevoir et mettre en œuvre des projets plus complexes ou perturbateurs, certaines entreprises utilisent la méthode Kaizen. La méthode Kaizen est un moyen de réunir plusieurs services pour qu’ils se concentrent sur un problème ou un objectif précis, dégagent un consensus sur des solutions transformatrices et les mettent en œuvre dans un court délai.

L’approche utilise les mêmes trois étapes que production à valeur ajoutée (parfois aussi appelées les trois piliers du Kaizen): aller sur le terrain, se poser des questions et faire participer votre équipe.

La méthode 5S Kaizen est une variante de l’approche qui combine la méthode Kaizen et la méthode 5S pour organiser et nettoyer un lieu de travail en un éclair.

Quels sont les avantages de la production à valeur ajoutée?

En pensant «production à valeur ajoutée», vous pouvez pousser votre entreprise à être plus productive dans un environnement concurrentiel. Lorsque vous mettez en œuvre une approche de production à valeur ajoutée, vous pouvez vous attendre aux résultats ci-dessous:

  • augmentation de la productivité
  • détection plus rapide des erreurs et des problèmes de qualité
  • risque d’obsolescence réduit
  • encombrement réduit et distances de déplacement plus courtes
  • rapidité accrue de l’approche de marché
  • réduction des erreurs de traitement des commandes
  • meilleur service à la clientèle

Ces changements devraient conduire aux améliorations suivantes:

  • des économies importantes grâce à la réduction du coût des stocks
  • moins de dommages liés à la manutention et réduction des coûts de manutention
  • une réduction du temps de mise en route et du temps de réponse
  • une réduction du taux de rotation et des coûts d’attrition
  • moins de paperasse

Passez à l’étape suivante et téléchargez notre guide gratuit sur l’efficacité opérationnelle pour en savoir plus sur la façon de créer une entreprise plus performante et plus rentable.

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