Analyse de Pareto: Un outil simple pour hiérarchiser les mesures d’amélioration de l’efficacité

L’analyse de Pareto – ou la loi des 80/20 – vous permet de tirer parti des données pour vous concentrer sur les quelques éléments essentiels («vital few») et laisser de côté les nombreux éléments mineurs («trivial many»).

Temps de lecture: 5 minutes

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L’efficacité opérationnelle ne consiste pas seulement à améliorer la productivité de votre usine ou de votre bureau. Il s’agit également de prendre de meilleures décisions. Comment décider si la mesure A ou B aura plus d’impact sur votre entreprise?

C’est là que l’analyse de Pareto entre en jeu. Connue sous le nom de loi des 80/20 ou de loi des «vital few» (rares éléments essentiels), cet outil simple repose sur une notion de base: 80 % des effets sont le produit de 20 % des causes.

Autrement dit, un petit nombre de facteurs est généralement à l’origine de la plupart des problèmes ou défis. L’analyse de Pareto permet d’utiliser les données pour générer plus rapidement – et à moindre coût pour l’organisation – «des gains rapides», tout en repérant les éléments à améliorer qui ont le plus grand impact positif, explique Manuel Gogolin, conseiller d’affaires, BDC Services-conseils, spécialisé dans l’accompagnement des entrepreneurs en matière d’efficacité opérationnelle.

Un petit nombre de facteurs est généralement à l’origine d’un nombre démesuré de problèmes.

Comment utiliser l’analyse de Pareto pour hiérarchiser les mesures à prendre?

«Généralement, il y a plusieurs choses en même temps qui sont dignes d’intérêt. Ce qu’on doit faire, c’est s’assurer de donner la priorité aux mesures qui entraîneront les plus grandes améliorations», explique M. Gogolin.

Il utilise souvent l’analyse de Pareto comme outil fondé sur des données pour aider les entrepreneurs à décider des actions à privilégier lorsqu’ils s’attaquent à la gestion de la qualité et à d’autres défis.

L’analyse de Pareto dans plusieurs situations

M. Gogolin constate l’application de la loi des 80/20 dans un éventail étonnamment vaste de situations d’affaires. En voici quelques exemples possibles:

  • 20 % des articles en stock représentent souvent 80 % des revenus d’une entreprise
  • 20 % des clients rapportent 80 % des revenus
  • 20 % des employés sont à l’origine de 80 % des congés de maladie
  • 20 % de l’équipe de vente génère 80 % des ventes
  • 20 % des produits sont à l’origine de 80 % des remises en fabrication ou des plaintes des clients

Le rapport 80/20 relève d’une règle empirique; il ne s’agit pas de nombres absolus. «Dans une situation donnée, la proportion réelle pourrait être de 70/30 ou de 90/10, précise M. Gogolin. Ce qu’il faut retenir, c’est qu’un petit nombre de facteurs est généralement à l’origine d’un nombre démesuré de problèmes.»

Dans le langage des experts en efficacité, l’analyse de Pareto vous aide à vous concentrer sur les «rares éléments essentiels» et à laisser de côté les «nombreux éléments mineurs». Le processus se déroule en quatre étapes clés.

1. Obtention des données

Les données sont au cœur de l’efficacité opérationnelle. Il en va de même pour l’analyse Pareto. Il est important de surveiller les données pertinentes à vos activités afin d’évaluer le rendement actuel de votre entreprise et de surveiller les améliorations. Les données qui doivent faire l’objet d’un suivi particulier varient selon l’entreprise et les défis qu’elle doit relever – par exemple, les goulots d’étranglement, l’augmentation des coûts ou le gaspillage d’espace, de ressources ou d’efforts.

Vous pouvez cerner systématiquement ces défis à l’aide de la méthode de production à valeur ajoutée (lean) et surveiller les données en faisant appel à la technologie, comme les tableaux de bord des IRC ou les applications de fabrication spécialisées.

«De nombreuses entreprises ne font pas un bon suivi des données, explique Manuel Gogolin. Il faut en premier surveiller les données portant sur les défaillances constatées.»

Par exemple, si le nombre des remises en fabrication est élevé, vous pouvez effectuer un suivi des données relatives aux causes profondes de chaque demande de remise en fabrication, au service qui en est responsable et au processus utilisé. Pour que les données soient utiles, elles doivent être recueillies sur une période de temps significative (qui, là encore, variera selon la situation).

Exemple de diagramme de Pareto

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2. Représentation des données sous forme de graphique

La deuxième étape consiste à présenter les données sous forme de graphique afin de pouvoir les visualiser. Le type de graphique le plus approprié est un histogramme, également connu sous le nom de diagramme à barres. Il s’agit d’un graphique montrant chaque élément sous la forme d’une barre qui représente sa fréquence. Dans l’exemple, après deux mois de suivi des données, vous pouvez constater ce qui suit:

  • 100 demandes de reprises de fabrication étaient attribuables à des problèmes de peinture
  • 75 étaient dues à des défauts du matériau
  • 20 ont été causées par des défaillances matérielles
  • 15 étaient dues à une mauvaise communication avec les clients
  • 10 résultaient d’autres facteurs

Ces données doivent être classées dans un graphique, de la fréquence la plus élevée à la fréquence la plus faible. La cause la plus fréquente (problèmes de peinture) serait représentée par la première barre du graphique à gauche, suivie des défauts du matériau et ainsi de suite (voir le graphique ci-dessous).

Diagramme de Pareto: Demandes de reprises de fabrication

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3. Ajout d’une ligne pour le pourcentage cumulé

Le dernier élément à ajouter est une ligne pour le pourcentage cumulé (voir la ligne rouge dans le graphique ci-dessus). Cette ligne indique le pourcentage cumulé des occurrences des éléments du graphique.

Nous voulons nous concentrer sur les rares éléments essentiels et ignorer les nombreux éléments mineurs.

4. Détermination des domaines d’action prioritaires

Enfin, déterminez quels sont les éléments qui, une fois combinés, représentent 80 % des événements que vous examinez. Dans l’exemple de reprises de fabrication ci-dessus, les défauts de peinture et de matériau représentent ensemble 175 des 220 demandes de reprise. Cela représente un peu moins de 80 % du total.

L’entreprise utiliserait ensuite ces données pour classer par ordre de priorité les défauts du processus de peinture et du matériau en vue d’établir un plan d’action ou un Kaizen Blitz pour réduire le volume des reprises de fabrication. «Nous savons que si nous nous attaquons aux domaines prioritaires, cela permettra de régler 80 % des problèmes, explique M. Gogolin. Nous voulons nous concentrer sur les rares éléments essentiels et ignorer les nombreux éléments mineurs.»

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