Blitz Kaizen: 5 étapes pour des transformations radicales dans votre entreprise

La célèbre méthode Kaizen vous permet d’améliorer rapidement votre efficacité.

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Apporter des changements majeurs à votre entreprise peut prendre un temps étonnamment long. Il n’a pas à en être ainsi. Une méthode célèbre appelée méthode Kaizen promet des transformations radicales dans votre entreprise en quelques jours ou semaines, et non en mois ou années.

Créée par Toyota dans le cadre de son légendaire système d’efficacité opérationnelle, connue sous le nom de «Toyota Way» (la façon de faire de Toyota), la méthode Kaizen signifie «changement pour le mieux» en japonais. L’idée est de réunir des équipes de toute l’entreprise pour briser les paradigmes et repenser complètement les processus, le tout dans un délai très court.

«On fait plus que peaufiner le processus avec la méthode Kaizen», déclare Patrick Choquette, ingénieur industriel et conseiller d’affaires à BDC Services-conseils, qui conseille les entrepreneurs en matière d’efficacité opérationnelle.

On fait une petite révolution contrôlée pour atteindre un autre niveau en termes de performance afin d’exceller dans la fourniture de valeur aux clients.

Qu’est-ce que le processus Kaizen?

«On fait une petite révolution contrôlée pour atteindre un autre niveau en termes de performance afin d’exceller dans la fourniture de valeur aux clients, explique M. Choquette. On n’essaie pas seulement de régler un problème. On conçoit un nouveau processus dans lequel ce problème n’existe plus.»

La méthode Kaizen peut être utilisée pour transformer rapidement et radicalement des processus complexes impliquant plusieurs services. Un «blitz Kaizen» type peut ne représenter que quelques jours ou une semaine de remue-méninges intense, suivis de quelques semaines pour mettre en œuvre les solutions.

Patrick Choquette prévient que la méthode Kaizen n’est pas censée remplacer le processus plus habituel d’amélioration continue, qui implique de petits changements quotidiens pour accroître l’efficacité et résoudre les problèmes.

«L’amélioration continue est extrêmement importante, mais il y a une limite à ce que vous pouvez améliorer en faisant ces petits pas, indique-t-il. Parfois, vous devez reconsidérer entièrement ce que vous faites.»

La méthode Kaizen peut également être appliquée lorsqu’il n’existe aucun problème évident. «Il y a un dicton qui dit "si vous n’avez pas de problème, c’est un très gros problème", ajoute M. Choquette. La situation peut toujours être améliorée. Une fois que vous avez atteint un objectif, vous devriez changer l’objectif et le rendre plus difficile.»

Qu’est-ce que la méthode Kaizen?

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Comment mettre en œuvre la méthode Kaizen: les cinq phases de la méthode Kaizen

La méthode Kaizen comporte cinq étapes, parfois appelées «phases».

1. Clarifier le mandat

La première phase consiste, pour l’équipe de direction, à créer une équipe représentant tous les secteurs de l’entreprise et à lui donner un mandat clair pour améliorer un processus. Le mandat doit:

  • expliquer quel est le problème et pourquoi c’est un problème
  • fournir des données justificatives
  • fixer un objectif d’amélioration

Par exemple, le fait que les employés passent beaucoup de temps à marcher jusqu’à l’imprimante pour obtenir des documents peut représenter une source de gaspillage. L’objectif pourrait être de supprimer l’impression de documents.

«Dans le cadre de l’amélioration continue, vous pourriez rapprocher l’imprimante des employés afin de réduire les déchets, et cela pourrait être une solution de type "amélioration progressive", explique Patrick Choquette. L’approche Kaizen consiste à se demander comment on peut supprimer complètement la nécessité d’imprimer.»

Un mandat peu clair est la raison la plus fréquente de l’échec des exercices liés à la méthode Kaizen. «Vous devez vous assurer que le temps des participants est bien investi, conseille M. Choquette. Des attentes ou une orientation ambiguës feront assurément échouer le processus.»

Il convient de choisir un animateur capable d’encourager les discussions libres, qui sortent des sentiers battus, ainsi que les idées créatives sur la manière de bouleverser les paradigmes. Un bon animateur sera un mentor et ne dira jamais à l’équipe Kaizen: "Voilà ce que vous devez faire", ajoute M. Choquette. Au lieu de cela, l’animateur devrait donner carte blanche à l’équipe pour créer un nouveau processus afin de réaliser le mandat.»

Il devrait y avoir beaucoup de moments de surprise et de moments "eurêka" toutes les 10 minutes.

2. Comprendre le processus actuel

L’étape suivante consiste à comprendre en profondeur le processus actuel, y compris ce qui le rend imparfait. «Établissez un consensus sur les points faibles du processus et sur les éléments clés qui doivent être modifiés dans le nouveau processus», explique M. Choquette.

Cette étape doit s’appuyer fortement sur les trois piliers de la production à valeur ajoutée:

i. Aller sur le terrain

Il est essentiel d’aller dans votre usine ou votre bureau et d’observer directement comment le travail est réellement effectué (et non pas comment vous pensez qu’il est effectué ou comment il est censé être effectué). Cette action de parcourir physiquement l’installation est appelée marche Gemba. L’objectif est de cerner les huit types de gaspillage — les efforts qui ajoutent des coûts sans apporter de valeur ajoutée aux clients.

«Toutes les dix minutes, il devrait y avoir beaucoup de moments de surprise et de moments "eurêka" lorsque le calcul du délai total et de la main-d’œuvre nécessaire pour effectuer le travail est effectué, affirme M. Choquette. Un bon animateur va utiliser le processus Kaizen pour montrer tout le gaspillage et démontrer à l’équipe qu’il est nécessaire de procéder à des changements importants.»

ii. Se poser des questions

Vous devez demander aux employés pourquoi les processus ou les tâches sont effectués de cette manière. Par exemple, l’analyse des causes profondes permet de déterminer les raisons sous-jacentes des difficultés et l’analyse Pareto, de décider des domaines problématiques sur lesquels se concentrer afin de maximiser l’incidence des efforts d’amélioration.

iii. Faire participer son équipe

Faites preuve de respect envers les employés en les faisant intervenir dans la réflexion, la planification des changements et la mise en œuvre. Cela permet de susciter l’adhésion et de créer un changement culturel au sein de votre équipe pour qu’elle prenne conscience de ce qui constitue une valeur ajoutée.

Cela devrait aller dans le sens suivant: il nous faut trois semaines pour faire cela; nous voulons pouvoir le faire en 72 heures. Et réfléchissons même à la manière dont nous pouvons le faire en 20 minutes.

3. Créer le nouveau processus standard

L’équipe est maintenant prête à concevoir un nouveau processus pour améliorer radicalement l’efficacité. «Cela devrait aller dans le sens suivant: il nous faut trois semaines pour faire cela; nous voulons pouvoir le faire en 72 heures. Et réfléchissons même à la manière dont nous pouvons le faire en 20 minutes», déclare M. Choquette.

«Ils vont tous dire "c’est complètement fou. On ne peut pas faire ça. Si vous voulez qu’on le fasse, voici ce dont nous aurons besoin". Ah, maintenant ils commencent à briser les paradigmes.»

Selon M. Choquette, le nouveau processus devrait suivre sept principes qui font partie de la «Toyota Way».

Les sept principes de la «Toyota Way»

  1. Flux continu: S’efforcer d’assurer un flux continu et efficace des activités, du matériel et de l’information.
  2. Flux tiré: Faire correspondre les niveaux de production à la demande des clients.
  3. Équilibrage de la charge: Répartir la charge de travail entre les ressources.
  4. Se concentrer sur la qualité: Favoriser une culture axée sur la qualité en donnant la priorité à la gestion de la qualité et à la résolution des problèmes.
  5. Normaliser les tâches: Adopter et documenter des méthodes reproductibles et encourager l’amélioration continue des normes.
  6. Utiliser des contrôles visuels: Faire en sorte que les informations essentielles soient faciles à voir et à comprendre grâce à des repères visuels simples. Ce principe comprend également la mise en œuvre de la méthode 5S de nettoyage des espaces de travail.
  7. Mettre en œuvre une technologie éprouvée: Utiliser une technologie fiable et éprouvée qui soutient vos employés, les principes ci-dessus et la production à valeur ajoutée.


La méthode Kaizen c. processus tradtionnel

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4. Créer un plan d’action

L’équipe Kaizen est maintenant prête à créer un plan d’action pour mettre en œuvre le nouveau processus. Le plan doit comprendre une liste d’initiatives, les responsables de chacune d’elles, un échéancier et des indicateurs de rendement clés (IRC).

Des IRC doivent être prévus tant pour le processus de mise en œuvre que pour les résultats visés.

Par exemple, une étape peut consister à numériser les factures et à éliminer la nécessité de les imprimer et de les envoyer par la poste.

Les indicateurs du processus pourraient comprendre des étapes telles que la recherche d’options logicielles, l’achat du logiciel et sa mise en œuvre ainsi que la formation des employés.

Les indicateurs des résultats pourraient comprendre le temps et le coût de traitement des factures, les taux de paiement erroné et les taux d’irrégularités sur les factures.

5. Mettre en œuvre des mesures à prendre

Planifiez la mise en œuvre rapide des actions — en l’espace de quelques jours ou semaines, et pas plus de trois mois au maximum. «La mise en œuvre doit être un blitz, sinon elle perd sa saveur», signale Patrick Choquette. L’adhésion de l’équipe est particulièrement importante au cours de la phase cinq afin d’assurer une mise en œuvre rapide et sans heurts.

La mise en œuvre peut comprendre des essais pour tester des idées, voir ce qui fonctionne et faire des erreurs peu coûteuses dans le but d’apprendre. Il est essentiel de reconnaître que certaines étapes vont inévitablement échouer et que votre équipe a la permission d’échouer au fur et à mesure qu’elle apprend.

«Ce ne sera jamais parfait dès le départ, indique M. Choquette. Il faut permettre aux équipes d’échouer, car cela fait partie du processus. C’est comme cela qu’on apprend.»

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