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Planification de la production: implantez le processus cadence-tampon-lien

Adoptez une approche systémique pour améliorer votre système de production

Temps de lecture: 6 minutes

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Le processus cadence-tampon-lien est une application de la théorie des contraintes à la planification de la production. En mettant en œuvre ce processus, vous améliorerez le flux des activités qui présentent une contrainte interne ou une ressource limitée en matière de capacité, le rendant ainsi plus efficace.

En termes simples, le processus cadence-tampon-lien permet de décrire en détail un calendrier de travail applicable à la contrainte (cadence), qui exerce un effet tampon sur la contrainte de manière à ce qu’elle ait toujours des tâches à accomplir (tampon) et qui établit un mécanisme (lien) permettant d’assurer l’ajout de travail dans le système au moment opportun.

Cette approche systématique permet de protéger le maillon le plus faible du système de production contre la variation des processus et la dépendance à ceux-ci et d’optimiser du même coup l’efficacité générale du système.

Imaginez une salle d’attente d’hôpital. La cadence est le temps que le médecin passe avec chaque patient. Le tampon est la façon dont le réceptionniste fixe les rendez-vous de manière à ce qu’il y ait toujours deux ou trois patients dans la salle d’attente. Le lien est l’appel d’un patient par le personnel infirmier lorsque le médecin est prêt à le voir.

«Le processus cadence-tampon-lien est la méthode pour gérer vos contraintes», explique Lalit Bhushan, conseiller d’affaires à BDC Services-conseils.

«Voyez cela comme une façon d’établir des règles claires pour votre processus cadence-tampon-lien. Il s’agit d’une des nombreuses méthodes pour gérer votre goulot d’étranglement grâce à des règles.»

Goulot d’étranglement ou contrainte

Un goulot d’étranglement est une ressource ou une opération dont on exige plus que ce qu’elle peut offrir.

Une contrainte est l’élément qui limite la performance du système dans l’atteinte de son objectif.

Bien que l’on utilise parfois les termes «goulot d’étranglement» et «contrainte» de façon interchangeable, un goulot d’étranglement est habituellement la preuve qu’une contrainte existe. Cette dernière pourrait provenir de l’équipement, des membres de l’équipe ou même d’une politique.

Dans un hôpital, par exemple, un goulot d’étranglement peut se produire autour du travail du médecin, qui doit passer un certain temps avec chaque patient. Ce goulot devient une contrainte limitant le nombre total de patients qui peuvent être vus et le nombre d’interventions qui peuvent être effectuées.

Dans un tel cas, les membres du personnel hospitalier appuieront les médecins dans leur travail afin qu’ils puissent être les plus productifs possible. Imaginez une salle d’attente d’hôpital. La cadence est le temps que le médecin passe avec chaque patient. Le tampon est la façon dont le réceptionniste fixe les rendez-vous de manière à ce qu’il y ait toujours deux ou trois patients dans la salle d’attente. Le lien est l’appel d’un patient par le personnel infirmier lorsque le médecin est prêt à le voir.

On peut appliquer ce principe dans une usine de fabrication, sur un chantier de construction ou dans une entreprise de logiciels. Les travailleurs et les processus s’adaptent de manière à rendre la contrainte aussi productive que possible pour augmenter la production de toute l’entreprise.

Cinq étapes pour mettre en œuvre la théorie des contraintes

Les entrepreneurs peuvent suivre ces cinq étapes pour mettre en œuvre l’approche cadence-tampon-lien et gérer les goulots d’étranglement de façon à ce que le flux de travail soit fluide et fiable.

1. Cernez la contrainte

Pour mettre en œuvre un processus cadence-tampon-lien, cernez d’abord toutes les contraintes liées à l’exploitation. Les contraintes peuvent être liées à une ressource physique, à un processus ou à une politique.

Pour ce faire, schématisez les processus ou les parcours de votre système avec soin. Repérez les endroits où il y a des retards et remontez jusqu’à la source du problème – il peut s’agir de l’absence d’une ressource précise, d’une pièce d’équipement manquante ou d’une panoplie d’autres facteurs – en vous posant une succession de questions «Pourquoi?».

Il est important de bien cerner les contraintes. Essayez d’examiner votre système de façon détaillée: certaines contraintes pourraient être causées par une seule personne ou une seule pièce d’équipement qui ralentit l’ensemble de votre processus. Dans un monde idéal, les flux de travail et de matériaux devraient être fluides et continus dans vos processus, et ne devraient subir qu’un minimum de perturbations.

Dans le cadre du processus cadence-tampon-lien, c’est ainsi que vous cernez la cadence, ou le rythme maximal auquel vous pouvez travailler.

2. Rendez votre contrainte aussi efficace que possible

Une fois que vous avez bien compris la contrainte, vous devriez viser l’élimination des activités sans valeur ajoutée ou des sources de variations.

Comme votre contrainte détermine le rythme auquel fonctionne votre système, il est important d’éviter qu’il y ait des pertes de temps. Par exemple, si votre contrainte est liée à une machine, il est important que cette dernière soit toujours utilisée. Encore une fois, la schématisation des processus peut aider.

N’oubliez pas qu’une fois que vous avez optimisé une contrainte, le goulot d’étranglement peut passer à une autre partie du système.

3. Subordonnez le reste à la contrainte

Les autres éléments de vos processus doivent maintenant être «paramétrés» afin de permettre à la contrainte de fonctionner à une efficacité maximale.

Une façon d’y parvenir est d’avoir une réserve de travail (tampon) avant la contrainte (cadence) pour s’assurer que la contrainte ne manque jamais de travail.

De plus, le tampon offre une certaine flexibilité en ce qui a trait à votre calendrier de production. Un exemple de tampon peut être une date d’expédition flexible ou l’achèvement de travaux non contraignants en attendant la fin de la contrainte. L’ajout de nouveau travail dépend du lien. La contrainte établit le rythme, et le travail ne devrait être présenté qu’au rythme auquel la contrainte peut le gérer.

Ensemble, le tampon et le lien veillent à ce que la contrainte ait toujours du travail et qu’il n’y ait pas de perte de temps.

Revenons à la métaphore de l’hôpital: en plus d’avoir un système de salles d’attente, certains médecins peuvent gérer leur pratique au moyen de deux salles d’examen. Le médecin traite un patient dans une salle pendant que le personnel infirmier prépare le patient suivant dans la seconde. Comme le médecin se déplace entre deux pièces, on optimise la capacité. Ainsi, le médecin a toujours un patient à voir, et les pertes de temps sont évitées.

Par la suite, on évalue l’ensemble du système pour déterminer si la contrainte s’est déplacée vers une autre composante. Si la contrainte n’existe plus, vous pouvez passer à l’étape 5.

4. Affranchissez-vous de la contrainte

Si les étapes 2 et 3 n’ont pas fonctionné, vous devriez vous affranchir de la contrainte en investissant des ressources.

Pour vous affranchir de la contrainte, vous devez prendre les mesures nécessaires pour l’éliminer. À cette étape, il est question de changements majeurs aux méthodes de travail actuelles, comme une nouvelle embauche ou la mise à niveau de vos machines. Cela n’est nécessaire que si la contrainte représente un véritable goulot d’étranglement.

5. Retournez à l’étape 1

Ne laissez pas l’inertie s’installer. Souvent, l’optimisation de votre contrainte entraîne de nouvelles contraintes. Votre objectif devrait être d’améliorer continuellement vos processus afin de limiter le gaspillage et de réduire les coûts grâce à un processus d’amélioration continue.

L’importance de la coopération pour le processus cadence-tampon-lien

Le processus cadence-tampon-lien comprend un niveau de protection contre les imprévus. Tout calendrier ou tout plan de production doit être productif, fiable, solide et réaliste.

  • Productif: Il doit correspondre à la demande du marché tout en contribuant à l’objectif de l’organisation et en étant mesurable par rapport à celui-ci.
  • Fiable et solide: Il doit refléter la capacité des ressources disponibles et résister aux inévitables perturbations auxquelles il fera face.
  • Réaliste: Il peut être réalisé avec les ressources offertes, dont l’approvisionnement en matériel.

«La contrainte agit comme un facteur de rythme. Tout effort d’amélioration qui ne vise pas à améliorer la contrainte n’améliorera pas la performance du système», souligne Lalit Bhushan.

Les théoriciens du processus cadence-tampon-lien en viennent à la conclusion que le marché constitue la véritable contrainte (la cadence). Par conséquent, pour que le processus soit efficace, il doit y avoir une coopération et une communication complètes entre le secteur des ventes et celui de l’exploitation. Le secteur des ventes ne peut tout simplement pas prendre des commandes et faire des promesses quant aux livraisons sans l’apport du secteur de l’exploitation.

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