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Soutien pour les entreprises touchées par la COVID-19.

Qu’est-ce que la cartographie des processus?

Cartographier les processus de votre entreprise permet de cibler les endroits où il y a du gaspillage afin d’améliorer l’efficacité, le travail d’équipe et la mobilisation des employés concernés

Temps de lecture: 7 minutes

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Souvent, une entreprise fait les choses d’une certaine manière parce que c’est comme ça qu’elle fonctionne depuis longtemps. Mais, pour améliorer son efficacité opérationnelle, il est toujours bon de remettre en question ses façons de faire. Pour y arriver, on peut réaliser une cartographie des processus.

«Il s’agit d’établir schématiquement la séquence des activités du processus identifié, de façon détaillée, par exemple: qui fait quoi? quand? comment? pour voir où sont les opportunités de s’améliorer», explique Éric Frenière, conseiller d’affaires principal, BDC Services-conseils.

Il a accepté de répondre à quelques questions pour démystifier la cartographie des processus.

En mettant tous ces gens ensemble pour cartographier les processus, plusieurs comprennent mieux ce que les autres font et pourquoi ils le font de cette façon.

1. Quels sont les avantages de réaliser une cartographie des processus?

Une cartographie des processus permet:

  • d’améliorer la flexibilité;
  • d’augmenter la qualité;
  • de réduire les coûts;
  • d’améliorer la satisfaction de ses clients.

«Lorsqu’on arrive à livrer au client exactement ce qu’il voulait, dans le délai prévu et à un prix très compétitif, on met toutes les chances de son côté pour ainsi dépasser ses attentes», indique M. Frenière.

Pour y arriver, il faut bien comprendre où sont les problèmes en regardant les grands processus de l’entreprise ainsi que les rôles et les responsabilités de chacun, puis se donner des objectifs à atteindre et suivre l’évolution des différents indicateurs de performance du processus dans le tableau de bord de gestion.

Ne jamais perdre de vue les besoins du client

En analysant les processus, il faut toujours garder en tête qu’ils doivent apporter de la valeur aux yeux du client.

M. Frenière précise qu’une entreprise qui n’y est pas sensible peut avoir à peine 20 % de valeur ajoutée dans ses processus. À l’inverse, dans les organisations de classe mondiale, on peut trouver environ 60 à 70 % de valeur ajoutée dans les processus.

«Ce ne sera jamais 100 %, parce qu’il y aura toujours des déplacements, de l’attente et du transport qui n’apportent pas de valeur ajoutée pour le client, indique-t-il. Mais le client ne doit pas payer pour une mauvaise organisation. L’amélioration des processus signifie qu’on réduit le gaspillage au maximum pour gagner en valeur ajoutée.»

Par exemple, un client ne sera pas prêt à payer plus cher parce que l’entreprise a dû faire venir une pièce en avion plutôt qu’en bateau parce qu’elle l’a commandée trop tard.

Par contre, il est possible qu’il veuille payer plus pour obtenir une matière première bien particulière. «Mais parfois, il n’a pas besoin de cette qualité, alors il ne veut pas payer plus pour l’avoir, indique M. Frenière. Il faut faire cette cartographie des processus en ayant vraiment les besoins du client en tête et ne pas s’en égarer, ni d’un côté ni de l’autre.»

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2. Comment cartographier les processus par la méthode Lean?

Cartographier les processus est un élément central de la méthode Lean développée par Toyota. Dans cette méthode, il faut regarder chaque grande activité de l’entreprise et l’analyser. On identifie quels sont les éléments principaux et à qui ils incombent.

L’idéal est de faire participer les gens qui sont au cœur de ces grandes activités au quotidien, directement ou indirectement.

«Ils auront beaucoup à dire parce qu’ils savent très bien ce qui n’est pas efficace et il y a de bonnes chances que cela contribue à les mobiliser», indique M. Frenière.

«Souvent, en mettant tous ces gens ensemble pour cartographier les processus, plusieurs comprennent mieux ce que les autres font et pourquoi ils le font de cette façon. Ils voient tout de suite ce qu’ils peuvent faire pour mieux collaborer et ainsi travailler de façon plus efficace.»

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3. Quels sont les différents niveaux de cartographie des processus Lean?

On peut cartographier les processus par l’approche Lean à différents niveaux de profondeur selon les besoins de l’organisation.

Préliminaire

Avec ce premier niveau, on s’en tient à cartographier les grands processus de l’organisation dans un tableau. C’est ce qu’on appelle le FIPEC (fournisseur, intrants, processus, extrants, clients).

«Faire cet exercice permet souvent de prendre conscience rapidement des dysfonctionnements, indique M. Frenière. Par exemple, si un processus ne permet pas de créer un extrant à la fin qui a de la valeur ajoutée pour le client.»

Détaillé

«Pour aller un peu plus loin, on cartographie séquentiellement de bout en bout les activités, de la prise de commande jusqu’à la facturation», indique M. Frenière.

Pour continuer l’analyse plus en profondeur, on rajoute les fonctions participant à chacune des activités du processus, comme la vente, l’administration, les achats, la production, l’expédition et les finances.

«On inscrit les grandes fonctions de l’organisation de haut en bas et on place les différents processus au fur et à mesure qu’on avance dans la séquence vis-à-vis de la bonne fonction, explique M. Frenière. Comme ça, on peut voir rapidement les problèmes, comme si plusieurs responsabilités sont concentrées entre les mains d’une fonction spécifique, ce qui crée des retards ou un goulot dans le processus.»

Détaillé (avec les systèmes d’information)

Ensuite, il faut regarder quelles bases de données sont liées aux processus. «Par exemple, est-ce que mes stocks sont consignés à la main, ou dans un logiciel? Est-ce que mes informations sur mes clients proviennent d’un logiciel de gestion de la relation client?», questionne M. Frenière.

Par la suite, on s’assure que les bases de données sont liées à un progiciel de gestion intégrée des opérations. On peut y ajouter des détails sur le processus tels que les rencontres et les horaires de production.

4. Qu’est-ce que la cartographie des processus dans le secteur manufacturier?

Les principes de la cartographie des processus s’appliquent bien dans une usine. Par exemple, prenons le traitement de la commande, de son entrée au système, jusqu’à sa livraison.

«Dès que la commande est entrée dans le système, il faut la planifier, donc s’assurer qu’on a la matière première pour la réaliser et la capacité pour la produire en respectant les exigences en matière de livraison, indique M. Frenière. Puis, il faut produire la commande et ensuite rassembler les composantes pour son expédition. Ce sont tous ces éléments qu’il faut analyser.»

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5. Qu’est-ce que la cartographie des processus dans la gestion de projet?

La cartographie des processus peut aussi se faire dans les bureaux.

«Lorsqu’un nouveau projet se dessine, on commence par déterminer son objectif, qui est concerné et les ressources qui y sont dédiées, tant matérielles qu’humaines, indique M. Frenière. Ces premières étapes de planification sont cruciales et, si on n’y met pas assez de temps, le projet risque de déraper et le budget d’exploser.»

Ensuite vient le temps d’exécuter le projet et de suivre son avancement.

«Il faut avoir des points de contrôle et avoir accès à l’information. Ce qui n’est pas évident dans toutes les organisations, remarque l’expert. Souvent, les gestionnaires font des estimations, mais il est important que la situation réelle soit bien rapportée pour bien gérer le projet.»

6. Qu’est-ce que la cartographie des processus avec la méthode Six Sigma?

La méthode Six Sigma, développée par Motorola, se fonde sur l’analyse exhaustive des données pour déterminer quantitativement la situation de départ avant d’entreprendre des actions.

«Elle implique d’atteindre un grand niveau de maturité parce qu’avant de passer à l’action, elle exige de faire énormément d’efforts d’analyse de données et de calculs statistiques pour agir de façon extrêmement rigoureuse. Cela n’est pas toujours possible dans les PME», indique Éric Frenière.

7. Quels sont les outils pour cartographier les processus?

Pour faire une cartographie des processus, les bons vieux Post-it de différentes couleurs qu’on colle au mur et qu’on déplace au besoin font parfaitement le travail.

«On préconise de réunir les parties prenantes en atelier pour faire l’exercice en suscitant la discussion, indique M. Frenière. Comme chaque couleur de Post-it a sa signification, les choses sont claires en un coup d’œil.»

Ensuite, on entre les résultats dans un logiciel de cartographie des processus ou, si tout le monde est à distance, on peut l’utiliser directement. «Généralement, il s’agit d’une plateforme en ligne qui reproduit un peu le concept de tous se retrouver devant un tableau blanc et de devoir y placer les activités de façon séquentielle», explique M. Frenière.

8. Comment s’ajuster grâce à sa cartographie des processus?

Une fois la cartographie des processus achevée et les problèmes identifiés, il faut se donner des objectifs et réaliser un plan pour les atteindre.

«On peut revoir les rôles et responsabilités de chacun, mesurer les résultats et intégrer de nouvelles technologies pour amener les gens à collaborer plus efficacement, affirme M. Frenière. Les processus sont vivants. C’est en les faisant évoluer qu’on peut s’approcher de ce que font les entreprises de classe mondiale.»

Vous voulez en apprendre davantage sur la cartographie des processus? Consultez notre guide gratuit sur l’optimisation des processus d’affaires ou contactez-nous pour en discuter avec nos experts.

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