Comment fournir une rétroaction efficace aux employé.es

Ce n’est pas toujours facile, mais fournir aux membres de votre personnel une rétroaction efficace, qu’elle soit négative ou positive, peut les aider à améliorer leur rendement.

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«Veuillez fermer la porte et vous asseoir.»

En général, ce n’est pas ce qu’on veut entendre de son.sa gestionnaire. C’est aussi ce que bien des gestionnaires redoutent de dire.

La rétroaction est un outil puissant pour promouvoir l’engagement des membres du personnel, et est un élément essentiel de la gestion du rendement. Toutefois, la rétroaction ne doit pas nécessairement prendre la forme de l’évaluation annuelle formelle à laquelle on pense généralement. De l’avis d’Adam Nalepa, conseiller d’affaires à BDC Services-conseils, la rétroaction peut être fournie régulièrement tout au long de l’année.

M. Nalepa, qui aide les propriétaires d’entreprises à structurer la gestion de leurs ressources humaines, estime qu’une rétroaction régulière est un élément important d’une entreprise bien gérée. Selon lui, les entrepreneur.es devraient commencer par examiner les moyens actuellement en vigueur dans leur entreprise pour informer les membres de leur personnel relativement à leur rendement.

«Votre entreprise permet-elle la rétroaction régulière? Est-ce que les membres du personnel et les gestionnaires se sentent à l’aise de fournir et recevoir de la rétroaction et en sécurité pour le faire?»

Voici les étapes à suivre pour fournir la rétroaction aux membres de personnel après avoir posé les questions initiales.

Une critique doit être très précise. Elle ne doit en aucun cas être ambiguë ou subjective.

Fixez des objectifs précis aux membres du personnel

Avant de pouvoir fournir une rétroaction efficace, il est important de fixer au personnel des objectifs clairs et de les communiquer.

Nous vous conseillons d’utiliser les critères SMART en matière d’objectifs, c’est-à-dire des objectifs spécifiques (S), mesurables (M), acceptés (A), réalistes (R) et temporellement définis (T).

Les objectifs SMART exposent clairement ce qui doit être fait et à quel moment, ainsi que la façon les résultats seront mesurés.

Les objectifs SMART constitueront une base à partir de laquelle vous pourrez fournir de la rétroaction à votre personnel.

L’approche de définition d’objectifs SMART

Caractéristique clé Objectif
Spécifique
  • Qu’est-ce qu’une tâche précise?
  • Indiquez ce qui doit être fait en termes positifs: avec qui, où et comment. Définissez clairement la tâche pour éviter les interprétations multiples.
Mesurable
  • Quels sont les normes ou les paramètres?
  • Établissez des paramètres quantifiables et clairement définis. Exemples de mesures: quantité, qualité, coût et temps.
Accepté
  • Est-ce que tout le monde s’entend sur la tâche?
  • Passez la tâche en revue dans le cadre d’une réunion, discutez-en puis rendez-la officielle.
Réaliste
  • La tâche est-elle réalisable?
  • Assurez-vous que l’employé.e peut contrôler les facteurs qui influent sur son succès.

Temporellement
défini

  • Quelles sont les dates de début et de fin?
  • Fixez des échéances, des délais et des périodes de temps précis.

Fournir de la rétroaction: concentrez-vous sur le rendement, non pas sur la personnalité

N’oubliez pas que la rétroaction a pour but d’améliorer le rendement de vos employé.es, et non de les décourager. Ne tentez pas non plus de changer leur personnalité.

Lorsque vous soulignez à la personne ce qui laisse à désirer, il est important de donner des détails. Vous ne pouvez pas vous contenter d’une simple déclaration générale sur les aspects négatifs, affirme M. Nalepa. «La critique doit être très précise. Elle ne doit en aucun cas être ambiguë ou subjective.»

Exemple de rétroaction efficace adressée à un membre du personnel

L’échange suivant porte sur le retard d’un employé. Il s’en tient aux faits et évite de verser dans la subjectivité.

«Paul, vous avez dit que vous alliez m’envoyer un courriel et que le projet serait terminé à 11 heures ce matin. Je n’ai pas reçu votre courriel. Il est maintenant 13 heures. Que se passe-t-il?»

Exemple de rétroaction inefficace adressée à un membre du personnel

En revanche, cet échange devient personnel et subjectif, et constituerait une mauvaise approche en matière de rétroaction.

«Paul, vous ne vous impliquez pas dans l’entreprise. Vous êtes toujours en train d’argumenter sur le respect des délais. Mais je m’aperçois maintenant que tout cela n’est que du vent.»

Le second échange finit par l’expression d’un sentiment, sans données concrètes ni preuves à l’appui. Selon Adam Nalepa, les gestionnaires qui décrivent en détail les résultats d’un.e employé.e, et non les aspects de sa personnalité, trouveront de sa part une plus grande ouverture.

«Il s’agit de s’attaquer au problème, pas à la personne, dit-il. Si vous évitez de montrer du doigt et isolez vraiment le problème, la personne n’aura pas l’impression d’être ciblée.»

N’évitez pas les conversations difficiles

Il est normal de vouloir parfois éviter les conversations difficiles lorsque l’on doit fournir de la rétroaction à un.e employé.e. «Un grand nombre de leaders et de gestionnaires ne se sentent pas à l’aise pour mener ces conversations», déclare M. Nalepa.

Une enquête menée par la Harvard Business Review donne quelques chiffres à ce propos. Elle révèle que 44 % des gestionnaires conviennent qu’il est stressant de fournir de la rétroaction négative, et 21 % affirment éviter carrément ce genre de discussion.

Selon M. Nalepa, on ne doit pas éviter de fournir de la rétroaction aux membres du personnel. «Peu importe votre fardeau de travail ou votre niveau d’aisance, cette démarche est importante, tant pour la personne que pour l’organisation, dit-il. La critique aide la personne à s’améliorer, mais, tout aussi important, elle améliore la performance globale de l’organisation.»

Créez une boucle de rétroaction régulière avec votre personnel

La réunion de fin d’exercice, au cours de laquelle un.e gestionnaire rencontre son employé.e pour évaluer son travail, n’est peut-être pas l’outil de rétroaction le plus efficace.

«On observe que de nombreuses entreprises se détournent des évaluations annuelles. Elles ont plutôt recours à des réunions plus fréquentes, en assurant une boucle de rétroaction en temps quasi réel», explique M. Nalepa.

Il ajoute que des évaluations plus fréquentes et informelles peuvent être plus motivantes. «La personne évaluée peut savoir ce qu’elle réussit bien ou s’il y a certaines choses qu’elle doit régler. C’est aussi une bonne occasion pour les gestionnaires et les membres du personnel de nouer des contacts et d’établir des relations encore plus étroites.»

La boucle de rétroaction destinée au personne

Mettez-vous à la place de votre employé.e lorsque vous lui fournissez de la rétroaction

Si vous voulez que les critiques soient bien reçues, il est essentiel que vous fassiez preuve d’empathie. Si vous communiquez un message clair, tout en faisant attention à la manière dont la personne le reçoit, l’exercice sera probablement plus efficace.

«Tout se résume à l’empathie, explique Adam Nalepa. En tant que gestionnaire, essayez de vous mettre à la place de la personne qui écoute cette rétroaction. Cela contribuera grandement à ce que la personne la reçoive bien.»

Pensez également à la quantité de commentaires négatifs que vous pourriez adresser. «Si vous donnez uniquement de la rétroaction négative à tout le monde, la culture sera probablement négative, et les membres de votre personnel vont commencer à s’inquiéter.»

En tant que gestionnaire, essayez de vous mettre à la place de la personne qui écoute cette rétroaction. Cela contribuera grandement à ce que la personne la reçoive bien.

Comment fournir une rétroaction positive

Une rétroaction positive est un outil puissant pour encourager l’engagement des membres du personnel, et un élément essentiel de la gestion du rendement. Tout comme la rétroaction négative, la rétroaction positive doit être précise et axée sur le rendement, et non sur la personnalité.

Essayez d’éviter les platitudes du genre «Bon travail!» ou «Nous sommes satisfaits de votre travail». Cela n’apporte pas grand-chose à la personne.

Soulignez plutôt les aspects que vous appréciez le plus, par exemple, cet excellent rapport que la personne vient de fournir.

Cette positivité sera un stimulant, explique Adam Nalepa. «Elle reconfirme que la personne obtient de bons résultats, favorise un comportement positif et montre ce que vous essayez d’insuffler dans l’organisation.»

N’oubliez pas que vos commentaires négatifs ont un puissant impact émotionnel sur la personne qui les reçoit. Selon un article de la Harvard Business Review, les membres du personnel réagissent jusqu’à six fois plus fortement aux commentaires négatifs qu’aux commentaires positifs. On y mentionne une étude qui indique que les commentaires négatifs répétitifs ont un impact dévastateur sur l’engagement des membres du personnel.

Une stratégie simple consiste à entamer la discussion sur la rétroaction en soulignant certaines des réalisations de l’employé.e et en montrant une appréciation sincère de ses efforts, avant d’aborder ce qu’il faut améliorer. Néanmoins, ne laissez pas les commentaires positifs neutraliser l’objet de la conversation et évitez d’envoyer des messages contradictoires.

Faites preuve de discrétion et assurez un suivi

Personne ne veut recevoir de mauvaises critiques en public. Certaines personnes sont même gênées de recevoir des compliments en présence d’autres personnes. Gardez cela à l’esprit lorsque vous donnez votre rétroaction. Choisissez un endroit où la conversation pourra se tenir en privé. La conversation doit être menée de façon détendue, et la personne ne doit pas se sentir intimidée ou exposée. N’oubliez pas que la rétroaction vise à retenir votre personnel, et non à le faire fuir.

Enfin, après avoir fourni la rétroaction, assurez-vous d’effectuer un suivi et de fournir du soutien pour aider l’employé.e à atteindre les objectifs que vous avez établis ensemble.

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