Comment améliorer le moral du personnel et maintenir leur engagement

Des attentes claires, des communications régulières, la croissance personnelle et le perfectionnement, ainsi que le sentiment d’avoir un but bien précis, sont tous des éléments clés de l’engagement des employé.es.

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Toute entreprise qui souhaite accroître son efficacité et stimuler sa productivité doit pouvoir compter sur un effectif motivé. Cela peut représenter un défi particulier lorsque les gens s’inquiètent au sujet de la sécurité de leur emploi ou lorsque des forces extérieures, comme la pandémie de COVID-19, plombent leur moral.

La première étape pour stimuler le moral et l’engagement consiste à comprendre la différence entre les deux.

L’engagement est une question de connexion et de motivation, tandis que le moral est davantage lié à l’attitude personnelle – au bonheur que nous ressentons, par exemple. Le moral peut être fugace, tandis que l’engagement tend à durer. C’est pourquoi l’engagement du personnel est si important pour le succès à long terme.

Le moral peut être fugace, tandis que l’engagement tend à durer. C’est pourquoi l’engagement du personnel est si important pour le succès à long terme.

La pandémie a perturbé l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée pour bon nombre d’entre nous. Les restrictions imposées aux activités comme aller au gym, faire du sport et se réunir avec les ami.es et la famille font en sorte que nous avons plus de difficulté à apprécier notre travail.

Pour compenser, les entreprises constatent qu’elles doivent adopter une approche plus structurée et stratégique en matière d’engagement du personnel. Une partie de la solution consiste à reconnaître que les employé.es ont tendance à avoir un meilleur rendement lorsque leurs besoins sont comblés.

La hiérarchie de l’engagement des employé.es

En 1943, le psychologue américain Abraham Maslow a présenté une hiérarchie des besoins humains – un concept qui demeure populaire aujourd’hui. Cette hiérarchie est généralement représentée sous la forme d’une pyramide, les besoins fondamentaux (la nourriture, l’eau, la chaleur et le repos) se trouvant à la base. Les niveaux suivants comprennent les besoins de sécurité, d’amour, d’appartenance, de prestige, d’estime et, enfin, de réalisation de soi. Ce concept donne à penser que, tant que les besoins fondamentaux ne sont pas comblés, il est difficile de combler des besoins plus complexes.

L’engagement des employé.es est similaire à la hiérarchie des besoins de Maslow. Les besoins de niveau inférieur de la hiérarchie de Maslow correspondent à des secteurs tels que la rémunération et les avantages sociaux, la sécurité de l’emploi et une compréhension claire des attentes. Au-dessus se trouvent le sentiment d’appartenance, le fait d’être apprécié, ainsi que la croissance personnelle et le perfectionnement.

Rémunération juste et équitable

On tient souvent la rémunération et la sécurité de l’emploi pour acquises. Toutefois, si elles sont perçues comme étant injustes, elles peuvent entraîner un désengagement. La définition d’attentes claires est non seulement plus importante pour l’engagement des employé.es, elle est aussi un élément que les gestionnaires peuvent contrôler. Veiller à ce que les membres des équipes comprennent leur rôle, leurs responsabilités et les politiques peut prévenir les conflits et la confusion, et les aider à réussir.

Communiquer, communiquer, communiquer

C’est principalement aux gestionnaires qu’incombe la tâche de répondre aux besoins du niveau intermédiaire dans la hiérarchie de l’engagement des employé.es. Les meilleur.es gestionnaires y parviennent par une communication honnête, ouverte et régulière.

L’essor du travail à distance a toutefois rendu cette tâche beaucoup plus difficile; les vidéoconférences sont tout au plus un piètre substitut aux conversations en personne. Une approche plus structurée et volontaire est nécessaire.

L’augmentation de la fréquence des réunions peut être une façon d’améliorer les communications. Si, en tant que gestionnaire, vous aviez l’habitude de rencontrer votre équipe toutes les deux semaines, demandez-vous si cela est suffisant et songez à le faire au moins une fois par semaine. La fréquence a son importance, même si la qualité de la communication est toujours ce qui importe le plus.

Les gestionnaires doivent également songer à augmenter la fréquence des réunions individuelles avec chaque employé.e. Étant donné que des membres du personnel peuvent avoir moins tendance à exprimer leurs préoccupations en groupe, les gestionnaires doivent faire le point régulièrement avec eux pour clarifier les attentes, fixer des objectifs réalistes, suivre les progrès, et déterminer et éliminer les obstacles potentiels.

Nous avons créé un modèle de rencontre individuelle pour structurer ces discussions.

Lorsqu’on nous demande notre avis, nous nous sentons valorisé.es. Et lorsque nos idées sont mises en œuvre, nous nous sentons légitimé.es et davantage impliqué.es dans notre travail.

Les rencontres sont plus efficaces lorsque l’on encourage les membres du personnel à s’exprimer sur les questions importantes pour l’entreprise et que les gestionnaires reconnaissent leurs idées.

Lorsqu’on nous demande notre avis, nous nous sentons valorisé.es. Et lorsque nos idées sont mises en œuvre, nous nous sentons légitimé.es et davantage impliqué.es dans notre travail.

Si certaines idées suggérées par des membres des équipes ne sont pas réalistes ou ne peuvent être mises en œuvre, les gestionnaires doivent en expliquer les raisons. L’objectif est de faire participer le personnel aux processus décisionnels; la cocréation est le meilleur moyen de susciter l’adhésion.

Donner aux gestionnaires les moyens d’écouter et d’aider leur personnel

La priorité absolue devrait être de renforcer les compétences des personnes qui communiquent directement avec le personnel.

C’est connu, les meilleur.es gestionnaires ont une bonne capacité d’écoute, savent rapidement reconnaître ce que ressentent leurs employé.es et connaissent leurs réactions potentielles à une mesure ou à un développement en particulier.

Les entreprises doivent s’efforcer de développer l’intelligence émotionnelle (IE) de leurs gestionnaires. Également connue sous le nom de quotient émotionnel (QE), l’IE est la capacité à reconnaître à la fois ses propres émotions et celles des autres.

Vous pouvez améliorer considérablement votre IE grâce à la formation. Vous pouvez apprendre à mieux écouter, par exemple, et à déterminer ce qui motive une personne. Cette information est essentielle pour fournir une rétroaction aux employé.es, les encadrer et les aider à se perfectionner sur le plan professionnel – un autre besoin dans la hiérarchie.

Les gestionnaires bien formé.es résistent à la tentation de la microgestion et se concentrent plutôt sur la meilleure façon de soutenir leurs employé.es, de célébrer leurs réalisations et de les préparer à la réussite.

Donner au personnel un sentiment d’utilité et lui permettre d’évoluer et de se perfectionner

Au sommet de ces deux hiérarchies – celle de Maslow et celle de l’engagement des employé.es – se trouve la réalisation de soi. Dans un contexte d’emploi, cela correspond à la croissance personnelle et au perfectionnement, au sentiment d’avoir un but bien précis et de s’épanouir, et à l’adéquation entre le travail réalisé et les objectifs généraux.

Vous souhaitez que l’entreprise qui vous emploie contribue, d’une manière ou d’une autre, à rendre le monde meilleur.

Même si les membres des équipes ne recherchent pas ce niveau de satisfaction dans leur travail, les entreprises peuvent néanmoins y contribuer de manière significative, notamment en soutenant des causes qui trouvent un écho auprès de leurs employé.es.

Il est agréable de travailler pour une organisation qui partage votre engagement envers une cause particulière, telle que la protection de l’environnement. Comme la plupart des gens, vous souhaitez que l’entreprise qui vous emploie contribue, d’une manière ou d’une autre, à rendre le monde meilleur.

Les employé.es qui se sentent bien soutenu.es et reconnu.es, et qui connaissent clairement les attentes, peuvent se concentrer sur leur croissance personnelle et leur perfectionnement – un facteur d’engagement essentiel proche du sommet de la hiérarchie. Les employé.es qui apprennent et se perfectionnent peuvent se concentrer sur la maîtrise de leurs fonctions ou sur l’acquisition de nouvelles compétences.

Mettre l’accent sur le bien-être et la santé

Le moyen le plus simple et le plus direct de stimuler l’engagement des employé.es est sans doute de leur offrir du soutien en matière de bien-être.

Qu’il s’agisse de cours virtuels de remise en forme, d’applications de pleine conscience, de conseils, de cours de cuisine, de concerts, d’activités de consolidation d’équipe ou autres, l’objectif est de donner accès à des activités qui peuvent aider à évacuer le stress et à générer de la joie.

Les meilleur.es gestionnaires savent ce qui serait bénéfique pour leurs employé.es. Et les meilleures entreprises donnent à leurs gestionnaires les moyens de faire tout ce qui est nécessaire pour que leur personnel soit engagé. En fin de compte, un effectif engagé représente un avantage stratégique et concurrentiel pour une organisation.

Prochaine étape

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