Gestion du rendement du personnel: utiliser les critères SMART

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Pour un trop grand nombre d’entreprises, la gestion du rendement du personnel laisse beaucoup à désirer. Soit elle est inexistante soit elle est déficiente, laissant les deux parties insatisfaites.

Parlez-en à plein de gens et vous les verrez prendre un air absent ou rouler des yeux, reconnaît Irene Lis, une conseillère de BDC spécialisée dans la gestion des ressources humaines.

«La gestion du rendement améliore réellement la productivité et les profits, dit Irene Lis. Hélas, beaucoup d’organisations ne comprennent pas le processus et le ramènent souvent à une simple formalité administrative qui n’a que peu de valeur.»

Créer une situation gagnant-gagnant

La gestion du rendement du personnel devrait plutôt prendre la forme d’un dialogue face à face continu et régulier, qui renforce la relation employé-employeur et permet à l’entreprise d’aller de l’avant. Les avantages pour l’entreprise et les membres du personnel sont considérables.

«Ce ne devrait pas être une tâche pénible à laquelle vous devez vous astreindre une fois l’an, comme aller chez le dentiste», dit Irene Lis.

Selon Irene Lis, la clé d’une gestion du rendement du personnel fructueuse tient à ceci: l’absence de surprises. Les membres du personnel doivent savoir qu’il s’agit d’une situation gagnant-gagnant, que personne ne cherche à les piéger.

Utilisée à bon escient, la gestion du rendement du personnel est un outil puissant pour mobiliser les membres du personnel en liant leur rendement aux objectifs organisationnels de manière à ce que chaque personne se centre, au bout du compte, sur la réussite de l’entreprise.

Un processus de gestion du rendement du personnel bien exécuté permet en outre d’identifier les éléments prometteurs au sein d’une organisation, de clarifier les besoins de formation, de définir les plans de relève et d’aider à prendre des décisions objectives en matière de rémunération et de dotation interne, affirme Irene Lis.

Utiliser des critères SMART

Pour établir les objectifs des membres de leur personnel, Irene Lis et d’autres spécialistes des RH conseillent aux organisations d’utiliser les critères SMART:

S: Spécifique — Définir ce qui doit être accompli, où, avec qui et comment.

M: Mesurable — Quels sont les résultats attendus (quantité, qualité, coût, temps, etc.)?

A: Atteignable — Les objectifs doivent être réalisables compte tenu des habiletés et des ressources dont les membres du personnel disposent.

R: Réaliste — Les objectifs doivent être pertinents par rapport au poste de la personne, au service dont elle fait partie et aux objectifs de l’entreprise.

T: Temporellement défini — Il devrait y avoir des échéanciers, des étapes clés et des dates limites clairs.

«Des objectifs SMART consistent à formuler clairement ce qui doit être fait, comment et quand, ainsi que la façon dont les résultats seront mesurés, explique Irene Lis. Il pourrait s’agir, par exemple, d’objectifs visant à aller chercher des revenus, à contrôler les coûts, à améliorer la qualité ou à fournir un meilleur service à la clientèle.»

À première vue, des objectifs SMART peuvent sembler logiques pour une entreprise, mais il arrive fréquemment à Irene Lis de rencontrer initialement une certaine résistance face au processus de la part d’employeuses et employeurs qui comprennent mal la gestion du rendement ou qui ont connu des ratés dans ce domaine.

«Par contre, dit-elle, les employeuses et employeurs qui ont goûté au pouvoir et aux avantages d’un processus de gestion du rendement bien mené ne veulent plus jamais s’en passer et ne sauraient imaginer faire des affaires sans ce processus inestimable.»

Une communication régulière est cruciale

Le conseil que Irene Lis donne aux entreprises qui gèrent le rendement des membres de leur personnel pour la première fois est celui-ci: «Vous devez être capables de marcher avant de pouvoir courir.»

«Commencez par examiner les descriptions de tâches individuelles et fondez-vous sur celles-ci pour établir les objectifs SMART qui figureront dans les évaluations des membres du personnel. Fixez des rencontres individuelles régulières avec les membres du personnel et faites-les participer à l’établissement des objectifs. Par exemple: traiter les plaintes touchant au service à la clientèle dans les 24 heures

Maîtriser d’abord le processus dans sa forme la plus simple aide à passer ensuite plus facilement au niveau supérieur, celui où la gestion du rendement des membres du personnel devient l’élément moteur de l’atteinte des objectifs de l’entreprise, indique Irene Lis.

Utiliser les cotes pour évaluer le rendement global du personnel

Beaucoup d’entreprises évaluent le rendement en fonction de 5 cotes:

  1. Rendement insatisfaisant
  2. Besoin d’amélioration
  3. Répond aux attentes
  4. Dépasse les attentes
  5. Rendement exceptionnel

Ces cotes reflètent l’évaluation du travail de l’employée ou employé par sa superviseure immédiate ou son superviseur immédiat. Les critères habituellement utilisés pour évaluer les membres du personnel incluent la somme de travail accompli, la rapidité d’exécution des tâches, le respect des échéanciers, l’organisation et la qualité du travail, la fréquence des erreurs commises, l’attention accordée à la clientèle, l’esprit d’initiative, l’esprit d’équipe, le leadership, l’attitude générale, le travail d’équipe et les résultats d’ensemble.

«On s’attend normalement à ce que, comme employée ou employé, vous vous situiez à 3, dit Irene Lis. Vous venez travailler, vous faites votre travail, et tout le monde est content. Une cote supérieure à 3 offre un renforcement positif aux membres du personnel qui donnent un rendement supérieur, tandis qu’une cote inférieure à 3 signale qu’une amélioration est requise.»

Dans tous les cas, Irene Lis insiste sur le fait que les membres du personnel doivent prendre en charge la gestion de leur rendement.

«S’il se passe des choses positives ou si un dérapage survient, les gens devraient en parler immédiatement à leur gestionnaire au lieu d’attendre la rencontre prévue le mois suivant ou, pire encore, jusqu’à la fin de l’exercice, dit Irene Lis. Une communication régulière entre les membres du personnel et les gestionnaires est cruciale.»

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