Le mentorat pour combler la pénurie de main-d’œuvre: comment cette vitrerie d’Ottawa développe les compétences de ses employés afin de stimuler ses ventes

Comme Centennial Glass ne trouvait pas d’employés, elle a commencé à les former elle-même.

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Centennial Glass

Même avant la pandémie, Kerri McArthur avait de la difficulté à recruter, mais la crise de la COVID-19 a beaucoup empiré les choses.

«Ce n’est pas une question de salaire», explique Mme McArthur, propriétaire de Centennial Glass, entreprise d’installation et de réparation de vitres établie à Ottawa.

«Il n’y a tout simplement personne de disponible. En fait, nous ne trouvons personne à embaucher.»

L’entreprise en pleine croissance de Mme McArthur sert des clients commerciaux et résidentiels et leur offre une vaste gamme de produits de vitrerie et de vitrage, allant des fenêtres aux miroirs, en passant par les puits de lumière, les portes vitrées et le plexiglas.

La croissance était ralentie, en raison de cette incapacité à accepter de nouveaux contrats. Nous avions poussé notre capacité au maximum.

Refuser des clients

Même avant la pandémie de COVID-19, la pénurie de main-d’œuvre obligeait les membres de l’équipe de Mme McArthur à mettre les bouchées doubles et à travailler le soir et la fin de semaine. La situation a créé de l’épuisement au sein du personnel et a fait grimper les coûts en raison de la rémunération des heures supplémentaires.

Pendant ce temps, des concurrents aux prises avec le même type de problème essayaient d’attirer des employés de Centennial Glass. Mme McArthur a dû refuser des contrats en raison du manque de personnel même en prévoyant des heures de travail plus longues.

«La croissance était ralentie, en raison de cette incapacité à accepter de nouveaux contrats, dit-elle. Nous avions poussé notre capacité au maximum.»

Pour bon nombre d’entreprises, le mentorat est la clé

Centennial Glass n’est pas la seule dans cette situation: selon un rapport de BDC sur la pénurie de main-d’œuvre, 55 % des PME canadiennes ont du mal à embaucher, un problème exacerbé par la pandémie.

Selon ConstruForce Canada, qui fournit des renseignements sur le marché du travail et divers programmes au secteur canadien de la construction, celui-ci sera confronté à une pénurie de près de 82 000 travailleurs d’ici 2029.

Dans le rapport de BDC, les chercheurs ont constaté qu’une des meilleures solutions pour bon nombre d’entreprises est d’intégrer davantage la formation, le perfectionnement et le mentorat. L’approche a bien fonctionné à Centennial Glass.

«Nous avons dû faire preuve de créativité.»

Dans le cas de l’entreprise de Mme McArthur, la pandémie a exacerbé la pénurie de main-d’œuvre et il était devenu urgent de trouver une solution. Le confinement du printemps 2020 a forcé l’interruption de 9 des 11 projets commerciaux de l’entreprise.

Le manque à gagner a fini par être contrebalancé par des projets urgents et des ventes résidentielles accélérées, qui exigent des compétences différentes de celles des contrats commerciaux. Cependant, certains des employés de Centennial Glass ont quitté leur emploi pour faire autre chose, et la pénurie de main-d’œuvre s’est aggravée.

«Nous avons dû faire preuve de créativité pour combler nos besoins en main-d’œuvre», mentionne Mme McArthur.

Centennial Glass

Critères élargis pour les candidats

Mme McArthur a décidé d’essayer une nouvelle approche de recrutement. Au lieu de chercher uniquement des candidats possédant déjà les compétences requises pour l’installation de vitres et de vitrages, ce qui ne donnait pas de résultats, elle a élargi sa recherche à des candidats qui avaient de l’expérience en menuiserie ou en travaux généraux. Son plan était de demander aux employés plus expérimentés de les former sur place.

N’arrivant pas à trouver les employés qualifiés, Mme McArthur s’est dit qu’elle les formerait elle-même.

«Nous recherchons des personnes qui souhaiteraient apprendre un métier et qui possèdent la bonne attitude, et nous leur offrons le savoir-faire», dit-elle.

Il faut du temps pour former des employés qui a priori n’y connaissent à peu près rien. Dans le cadre de la nouvelle approche, lorsqu’il est embauché à Centennial Glass, le nouvel employé travaille huit semaines comme apprenti, sous la supervision d’un chef d’équipe dans la division résidentielle où le travail ne manque pas. Il passe ensuite à la division commerciale, où il travaille sous la supervision d’un gestionnaire de projet principal.

Formation pratique

L’employé finit par apprendre à travailler avec tous les produits de l’entreprise dans le cadre de projets résidentiels et commerciaux, supervisés par divers mentors chevronnés qui partagent leurs connaissances.

«Il s’agit d’une formation très pratique, en cours d’emploi», explique Mme McArthur, qui rencontre personnellement tous les nouveaux employés pour s’assurer qu’ils cadrent bien dans l’équipe. «Les membres de mon équipe veulent former les gens. Certains de mes employés expérimentés approchent de l’âge de la retraite et sont heureux de pouvoir transmettre leurs compétences.»

En ouvrant ses portes à des employés non formés, Mme McArthur a été en mesure d’élargir son bassin de candidats, comme des étudiants dans des programmes d’apprentissage de métiers de niveau secondaire et collégial.

Explosion des ventes pour une équipe polyvalente

Elle a également utilisé la même approche pour former tous ses installateurs afin qu’ils puissent travailler tant dans la division commerciale que celle résidentielle.

Cela donne à l’entreprise plus de résilience et de souplesse pour faire passer les travailleurs d’une division à l’autre à mesure que le volume de travail augmente et diminue. «Tous les employés peuvent travailler à peu près n’importe où au sein de l’entreprise», affirme Mme McArthur.

La nouvelle approche est un grand succès. Durant la pandémie, Centennial Glass a réussi à trouver, à former et à retenir suffisamment d’employés pour faire face à une explosion de 30 % dans le secteur des projets résidentiels, et ce, malgré le retour de l’activité au niveau d’avant la pandémie de COVID-19 dans la division commerciale.

Une façon de faire qui concorde avec les principes de l’approche de production à valeur ajoutée (lean)

Par ailleurs, Mme McArthur a découvert un avantage inattendu. L’entreprise peut maintenant plus facilement s’assurer que les nouveaux employés respectent ses normes pour l’installation et la réparation des vitrages. «Par le passé, nous tenions pour acquis que les employés avaient de l’expérience, mais ce n’était pas nécessairement le cas, ou ils n’utilisaient pas nécessairement la meilleure méthode de travail», dit-elle.

Cette approche cadre également avec la stratégie d’affaires axée sur la production à valeur ajoutée que Centennial Glass a adoptée. Avec l’aide de conseillers experts de BDC, l’entreprise a amorcé un exercice d’efficacité opérationnelle en 2013 afin d’améliorer sa productivité et ses processus de travail.

L’exercice comprenait un investissement dans de nouvelles technologies, des véhicules et une salle d’exposition modernisée. Les améliorations de l’efficacité ont permis à l’entreprise de réduire ses erreurs et ses délais d’exécution.

Centennial Glass

«Nous voulons tous travailler plus intelligemment.»

«Nous avons fait le ménage dans nos processus et les avons simplifiés, explique Mme McArthur. Nos employés étaient moins surmenés. Nous voulions qu’ils aient le goût de venir travailler. C’était vraiment emballant de constater à quel point l’exercice a amélioré l’entreprise.»

L’approche axée sur la production à valeur ajoutée aide également à attirer de nouveaux employés. «Nous voulons tous travailler plus intelligemment, affirme Mme McArthur. «Nous passons beaucoup de temps à parcourir les locaux avec eux pour leur montrer notre approche. La jeune génération aime savoir que nous investissons dans l’entreprise.»

Des mesures pour améliorer la formation

Mme McArthur se base maintenant sur les principes de l’approche axée sur la production à valeur ajoutée pour améliorer davantage sa démarche en matière d’embauche et de formation afin de compenser la pénurie de main-d’œuvre. Dans le cadre de l’exercice d’efficacité opérationnelle, des mesures de rendement ont été mises en place et on a pris l’habitude de se rencontrer régulièrement en équipe pour discuter des façons d’améliorer les opérations. L’entreprise consigne également ses processus pour s’assurer qu’ils sont standardisés et plus faciles à transmettre aux nouveaux employés.

L’équipe de Mme McArthur cherche maintenant des façons d’utiliser des indicateurs pour optimiser le processus de formation. «Nous sommes constamment en train d’élaborer des données sur la formation et de réfléchir au prochain nouvel employé et à la bonne façon de le former», dit-elle.

Selon Mme McArthur, la compilation de telles données est une démarche avant-gardiste et novatrice dans le secteur du verre et du vitrage. «Il n’y a pas de modèle à suivre dans notre secteur. Nous devons l’élaborer au fur et à mesure.»

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