Le mentorat pour combler la pénurie de main-d’œuvre: étude de cas

Refuser de la clientèle

Même avant la pandémie de COVID-19, la pénurie de main-d’œuvre obligeait les membres de l’équipe de Kerri McArthur à mettre les bouchées doubles et à travailler le soir et la fin de semaine. La situation a créé de l’épuisement au sein du personnel et a fait grimper les coûts en raison de la rémunération des heures supplémentaires.

Pendant ce temps, des entreprises concurrentes aux prises avec le même type de problème essayaient d’attirer des membres du personnel de Centennial Glass. Kerri McArthur a dû refuser des contrats en raison du manque de personnel même en prévoyant des heures de travail plus longues.

«La croissance était ralentie, en raison de cette incapacité à accepter de nouveaux contrats, dit-elle. Nous avions poussé notre capacité au maximum.»

Pour bon nombre d’entreprises, le mentorat est la clé

Centennial Glass n’est pas la seule dans cette situation: selon un rapport de BDC sur la pénurie de main-d’œuvre, 55 % des PME canadiennes ont du mal à embaucher, un problème exacerbé par la pandémie.

Selon ConstruForce Canada, qui fournit des renseignements sur le marché du travail et divers programmes au secteur canadien de la construction, celui-ci sera confronté à une pénurie de près de 82 000 travailleuses et travailleurs d’ici 2029.

Dans le rapport de BDC, les chercheuses et chercheurs ont constaté qu’une des meilleures solutions pour bon nombre d’entreprises est d’intégrer davantage la formation, le perfectionnement et le mentorat. L’approche a bien fonctionné à Centennial Glass.

«Nous avons dû faire preuve de créativité.»

Dans le cas de l’entreprise de Kerri McArthur, la pandémie a exacerbé la pénurie de main-d’œuvre et il était devenu urgent de trouver une solution. Le confinement du printemps 2020 a forcé l’interruption de 9 des 11 projets commerciaux de l’entreprise.

Le manque à gagner a fini par être contrebalancé par des projets urgents et des ventes résidentielles accélérées, qui exigent des compétences différentes de celles des contrats commerciaux. Cependant, des membres du personnel de Centennial Glass ont quitté leur emploi pour faire autre chose, et la pénurie de main-d’œuvre s’est aggravée.

«Nous avons dû faire preuve de créativité pour combler nos besoins en main-d’œuvre», mentionne Kerri McArthur.

Critères élargis pour les candidatures

Kerri McArthur a décidé d’essayer une nouvelle approche de recrutement. Au lieu de chercher uniquement des candidates et candidats possédant déjà les compétences requises pour l’installation de vitres et de vitrages, ce qui ne donnait pas de résultats, elle a élargi sa recherche à des personnes qui avaient de l’expérience en menuiserie ou en travaux généraux. Son plan était de demander aux membres du personnel d’expérience de les former sur place.

N’arrivant pas à trouver les personnes qualifiées, Kerri McArthur s’est dit qu’elle les formerait elle-même.

«Nous recherchons des personnes qui souhaiteraient apprendre un métier et qui possèdent la bonne attitude, et nous leur offrons le savoir-faire», dit-elle.

Il faut du temps pour former du personnel qui a priori n’y connait à peu près rien. Dans le cadre de la nouvelle approche, lorsqu’elle est embauchée à Centennial Glass, la nouvelle personne travaille huit semaines comme apprentie, sous la supervision d’une cheffe ou un chef d’équipe dans la division résidentielle où le travail ne manque pas. Elle passe ensuite à la division commerciale, où elle travaille sous la supervision d’une gestionnaire de projet principale ou un gestionnaire de projet principal.

Formation pratique

La personne finit par apprendre à travailler avec tous les produits de l’entreprise dans le cadre de projets résidentiels et commerciaux, sous la supervision de plusieurs mentores et mentors d’expérience qui partagent leurs connaissances.

«Il s’agit d’une formation très pratique, en cours d’emploi», explique Kerri McArthur, qui rencontre personnellement toutes les nouvelles personnes embauchées pour s’assurer qu’elles cadrent bien dans l’équipe. «Les membres de mon équipe veulent former les gens. Certaines personnes d’expérience dans mon équipe approchent de l’âge de la retraite et sont heureuses de pouvoir transmettre leurs compétences.»

En ouvrant ses portes à du personnel non formé, Kerri McArthur a été en mesure d’élargir son bassin de candidates et candidats, comme des étudiantes et étudiants dans des programmes d’apprentissage de métiers de niveau secondaire et collégial.

Explosion des ventes pour une équipe polyvalente

Elle a également utilisé la même approche pour former ses installatrices et installateurs afin qu’elles et ils puissent travailler tant dans la division commerciale que celle résidentielle.

Cela donne à l’entreprise plus de résilience et de souplesse pour faire passer le personnel d’une division à l’autre à mesure que le volume de travail augmente et diminue. «Chaque membre du personnel peut travailler à peu près n’importe où au sein de l’entreprise», affirme Kerri McArthur.

La nouvelle approche est un grand succès. Durant la pandémie, Centennial Glass a réussi à trouver, à former et à retenir suffisamment de personnes pour faire face à une explosion de 30 % dans le secteur des projets résidentiels, et ce, malgré le retour de l’activité au niveau d’avant la pandémie de COVID-19 dans la division commerciale.

Une façon de faire qui concorde avec les principes de l’approche de production à valeur ajoutée (lean)

Par ailleurs, Kerri McArthur a découvert un avantage inattendu. L’entreprise peut maintenant plus facilement s’assurer que le nouveau personnel respecte ses normes pour l’installation et la réparation des vitrages. «Par le passé, nous tenions pour acquis que les membres du personnel avaient de l’expérience, mais ce n’était pas nécessairement le cas, ou elles et ils n’utilisaient pas nécessairement la meilleure méthode de travail», dit-elle.

Cette approche cadre également avec la stratégie d’affaires axée sur la production à valeur ajoutée que Centennial Glass a adoptée. Avec l’aide de conseillères et conseillers spécialistes de BDC, l’entreprise a amorcé un exercice d’efficacité opérationnelle en 2013 afin d’améliorer sa productivité et ses processus de travail.

L’exercice comprenait un investissement dans de nouvelles technologies, des véhicules et une salle d’exposition modernisée. Les améliorations de l’efficacité ont permis à l’entreprise de réduire ses erreurs et ses délais d’exécution.

«Tout le monde veut travailler plus intelligemment.»

«Nous avons fait le ménage dans nos processus et les avons simplifiés, explique Kerri McArthur. Notre personnel était moins surmené. Nous voulions qu’il ait le goût de venir travailler. C’était vraiment emballant de constater à quel point l’exercice a amélioré l’entreprise.»

L’approche axée sur la production à valeur ajoutée aide également à attirer du nouveau personnel. «Tout le monde veut travailler plus intelligemment, affirme Kerri McArthur. «Nous passons beaucoup de temps à parcourir les locaux avec notre nouveau personnel pour lui montrer notre approche. La jeune génération aime savoir que nous investissons dans l’entreprise.»

Des mesures pour améliorer la formation

Kerri McArthur se base maintenant sur les principes de l’approche axée sur la production à valeur ajoutée pour améliorer davantage sa démarche en matière d’embauche et de formation afin de compenser la pénurie de main-d’œuvre. Dans le cadre de l’exercice d’efficacité opérationnelle, des mesures de rendement ont été mises en place et on a pris l’habitude de se rencontrer régulièrement en équipe pour discuter des façons d’améliorer les opérations. L’entreprise consigne également ses processus pour s’assurer qu’ils sont standardisés et plus faciles à transmettre aux nouvelles personnes de l’équipe.

L’équipe de Kerri McArthur cherche maintenant des façons d’utiliser des indicateurs pour optimiser le processus de formation. «Nous sommes constamment en train d’élaborer des données sur la formation et de réfléchir à la prochaine nouvelle personne et à la bonne façon de le former», dit-elle.

Selon Kerri McArthur, la compilation de telles données est une démarche avant-gardiste et novatrice dans le secteur du verre et du vitrage. «Il n’y a pas de modèle à suivre dans notre secteur. Nous devons l’élaborer au fur et à mesure.»