Un processus de résolution structurée en 7 étapes pour régler les problèmes dans votre entreprise
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La résolution de problèmes est une tâche quotidienne dans toute entreprise. Mais que faire lorsque des problèmes majeurs reviennent sans cesse? Si vous avez l’impression d’éteindre constamment des feux dans votre entreprise, c’est peut-être parce que les causes sous-jacentes des problèmes les plus importants n’y sont pas éliminées d’une manière structurée.
«Bien des entreprises consacrent beaucoup d’énergie à régler des problèmes sans jamais s’attaquer aux causes profondes de ceux-ci», explique Anish Ambujakshan, conseiller d’affaires principal à BDC Services-conseils, qui se spécialise dans l’efficacité opérationnelle. «Il en résulte une perte importante de temps, de ressources et d’efforts, car les mêmes problèmes réapparaissent sans cesse et s’amplifient.»
Il compare la résolution de problèmes au désherbage de votre jardin. «Si vous retirez simplement la surface, le problème se reproduira. Vous devez arracher la racine.»
Anish Ambujakshan conseille aux entreprises de suivre un processus de résolution structurée de problèmes en sept étapes pour éliminer les embûches une fois pour toutes.
Il est important de définir clairement le problème et les facteurs connexes qui y contribuent.
Anish Ambujakshan
Conseiller d’affaires principal, BDC Services-conseils
1. Cerner le problème
La première étape consiste à cerner les problèmes critiques au sein de votre entreprise. Voici quelques exemples:
- une satisfaction de la clientèle en baisse
- un taux de roulement élevé du personnel
- une réduction de la rentabilité ou des ventes
- présence de certains des «8 gaspillages», comme des activités ou des opérations inefficaces, le temps d'inactivité des machines ou du personnel, ou des ressources mal utilisées
La plupart des entreprises ne sont pas conscientes de l’ampleur du gaspillage et des autres défis dans leur structure. Pour les repérer, Anish Ambujakshan recommande de visiter physiquement votre usine ou votre bureau, ce qu’on appelle une marche Gemba. (Il s’agit de la première des trois étapes de la mise en œuvre de la production à valeur ajoutée dans une entreprise.)
2. Décrire la situation
Ensuite, décrivez le problème en détail. Par exemple, il ne suffit pas de dire que le problème de votre entreprise est que la clientèle est mécontente. Préciser que les clientes et clients n’apprécient pas les délais d’exécution et que leur satisfaction a diminué de 30 % par rapport à l’an dernier constitue une meilleure description.
«Il est important de définir clairement le problème et les facteurs connexes qui y contribuent. Par contre, définir le problème ne devrait pas être compliqué. Cette étape, bien qu’elle soit essentielle, vise simplement à vous assurer que vous vous attaquez au bon problème», explique Anish Ambujakshan.
Les six questions ci-dessous devraient vous aider à décrire vos problèmes opérationnels.
6 questions pour vous aider à décrire vos problèmes opérationnels
- Le problème survient-il constamment ou seulement à l’occasion?
- Quand le problème est-il survenu?
- Où le problème est-il survenu?
- Quels sont les processus, les produits ou les pièces en cause?
- Qu’est-ce qui a changé dernièrement? Y a-t-il de nouvelles parties impliquées?
- Qui ce problème touche-t-il ou qui doit recevoir l'information?
Pour les problèmes plus complexes ou ceux qui touchent plusieurs services, vous devrez peut-être procéder à une schématisation des processus. Cela permet de représenter visuellement le flux de travail du début à la fin afin de comprendre de quels processus ou secteurs de l’entreprise le problème découle.
Par exemple, si votre clientèle est insatisfaite en raison de délais d’exécution plus longs, vous devez comprendre quel secteur de vos activités cause le retard. Un exercice de schématisation du processus peut illustrer les différents aspects de votre flux de travail, comme la conception, la manutention des matières premières, la fabrication, l’assemblage, la peinture, la finition et l’expédition. Par exemple, supposons que le schéma vous permet de constater que la peinture est le secteur qui contribue le plus aux délais d’exécution. Vous pourrez mettre la priorité sur la recherche de solutions dans ce secteur.
«Les problèmes complexes nécessitent des évaluations d’une plus grande ampleur. Dans de tels cas, la schématisation aide non seulement à visualiser vos processus, mais aussi à cerner les sources de problèmes dans vos secteurs opérationnels ainsi que les solutions les plus efficaces», explique Anish Ambujakshan.
3. Prendre des contre-mesures temporaires
Vous devrez peut-être prendre des mesures rapides pour résoudre temporairement les problèmes, jusqu’à ce que vous puissiez mettre en œuvre une solution plus complète. Par exemple, pour répondre au mécontentement d'un client ou d'une cliente, vous pourriez lui offrir un crédit ou une remise pendant que les causes du problème sont étudiées.
4. Trouver la cause profonde
Il est essentiel de trouver les causes sous-jacentes des problèmes pour élaborer les solutions appropriées. On peut s’attaquer à un problème simple au moyen de l’approche des «cinq pourquoi», qui consiste à se demander «pourquoi» à au moins à cinq reprises pour remonter à la source du problème.
Par exemple, si des bandes protectrices se décollent d’une machine, le processus des cinq pourquoi pourrait ressembler à ceci.
Exemple de l’approche des cinq pourquoi: les bandes protectrices se décollent d’une machine
Les problèmes plus complexes ou ceux qui touchent plusieurs services peuvent être analysés à l’aide d’un diagramme d’Ishikawa, nommé d’après son créateur, Kaoru Ishikawa, un gourou japonais du contrôle de la qualité. Parfois aussi appelé diagramme en arête de poisson, cet outil est un moyen de visualiser et d’analyser les causes potentielles d’un problème dans diverses fonctions d’une entreprise.
Qu’est-ce que l’analyse des causes profondes?
L’analyse des causes profondes est un moyen structuré de déterminer les raisons sous-jacentes d’un problème dans une entreprise. Il s’agit d’un outil essentiel de l’efficacité opérationnelle et de la production à valeur ajoutée. Elle consiste à voir au-delà des symptômes ou des causes superficielles d’un problème pour découvrir les raisons fondamentales pour lesquelles il se produit.
L’approche des cinq pourquoi et le diagramme en arêtes de poisson (Ishikawa) sont deux méthodes courantes d’analyse des causes profondes.
5. Proposer des solutions
Lorsque les causes profondes du problème sont comprises, faites participer votre équipe à un remue-méninges sur les solutions. Assurez-vous de tenir compte de la façon dont les solutions toucheront tous les secteurs de l’entreprise. Vous pouvez utiliser le principe de Pareto pour vous concentrer sur les causes qui ont le plus grand impact sur votre entreprise.
Un plan d’action responsabilise davantage votre équipe.
6. Définir et mettre en œuvre un plan d’action
Avec votre équipe, définissez un plan d’action pour mettre en œuvre les solutions. Le plan doit donner le détail des initiatives, indiquer qui est responsable de leur mise en œuvre et contenir un échéancier. Il doit également comprendre des indicateurs de rendement clés pour mesurer l’impact sur l’entreprise.
«L’efficacité de vos solutions dépend de la façon dont vous les gérez avec votre personnel. C’est pourquoi il est important de créer un plan d’action et de le gérer de façon proactive, explique Anish Ambujakshan. Un plan d’action responsabilise davantage votre équipe.»
Dans l’exemple présenté plus haut, où la peinture contribue aux longs délais d’exécution, l’analyse des causes profondes pourrait révéler que le goulot d’étranglement à l’étape de la peinture est dû à un long temps de séchage. La solution pourrait être de raccourcir le processus de séchage de la peinture. Les mesures du plan d’action pourraient comprendre des étapes pour accélérer le temps de séchage (p. ex., l’achat d’un ventilateur de séchage plus puissant) et la mesure du temps de séchage comme point de référence à améliorer.
7. Vérifier les résultats
Il est important de faire un suivi auprès de votre équipe pour vous assurer que les mesures à prendre ont été mises en œuvre et de surveiller les améliorations qui se produisent afin d’évaluer les répercussions des solutions sur votre entreprise. De plus, disposez-vous à adapter votre plan d’action, au besoin, et à examiner tout écart entre les résultats souhaités et les résultats réels.
Si les délais d’exécution diminuent et que les clientes et clients obtiennent votre produit plus rapidement, vous pourriez avoir résolu votre problème de satisfaction de la clientèle. Dans le cas contraire, vous devrez peut-être examiner le processus pour trouver d’autres causes profondes ou d’autres solutions.
«Votre réussite est déterminée par vos clientes et clients, souligne Anish Ambujakshan. Elles et ils peuvent accélérer votre démarche d’efficacité opérationnelle.»