Un partenariat dirigé par des Autochtones aide Kitsaki Management à prendre de l’expansion grâce à une acquisition
Lorsque Kitsaki Management a été créée dans le nord de la Saskatchewan en 1981, son objectif était clair: renforcer les capacités économiques de la bande indienne de Lac La Ronge et générer de la richesse durable pour les générations futures. À une époque où les Premières Nations avaient un accès très limité au capital, les dirigeantes et dirigeants de la bande, dirigée par le chef Myles Venne, ont pris la décision stratégique de créer une société de développement économique. Celle-ci pouvait participer directement à l’économie régionale et réinvestir les profits dans la communauté.
Dès le départ, Kitsaki a été conçue pour servir la collectivité. Les profits ont été conservés et réinvestis pendant des décennies, ce qui a permis aux capitaux de croître régulièrement et à l’organisation d’acquérir, de bâtir et de gérer des entreprises dans de multiples secteurs. L’objectif était de favoriser la stabilité, les possibilités d’emploi et l’indépendance financière à long terme de la bande.
«Nous comptons plus de 12 500 membres dans notre bande et je me considère comme l’employé de chacune et chacun. C’est à ces membres que je dois rendre des comptes, explique Ron Hyggen, chef de la direction de Kitsaki Management. Lorsque nous prenons des décisions d’affaires, je pense aux occasions qui peuvent être créées pour notre communauté.»
Aujourd’hui, Kitsaki Management gère 12 entreprises et 21 filiales en activité partout au pays, dans les secteurs de la fabrication, de l’ingénierie, des services environnementaux, des TI, du transport routier, des services de traiteur et des services liés à l’extraction minière.
Surmonter les obstacles structurels au financement pour les Autochtones
La croissance de Kitsaki n’a pas été facile. Comme de nombreuses nations autochtones, la bande indienne de Lac La Ronge a fait face à des obstacles structurels en matière de financement pendant des décennies. Les prêteurs traditionnels étaient souvent réticents à offrir des prêts directement aux Premières Nations ou à leurs sociétés de développement, ce qui obligeait les communautés à compter sur des partenariats, des ressources internes ou une croissance organique plus lente.
Comme l’explique M. Hyggen, l’accès au capital a historiquement été la plus grande contrainte. Les premiers investissements ont nécessité de la patience et de la discipline. Pendant de nombreuses années, la bande a choisi de ne pas verser de distributions, réinvestissant chaque dollar dans la société pour établir une base financière plus solide.
Cette approche à long terme a permis à Kitsaki d’élargir progressivement son bilan, de professionnaliser la gouvernance et de développer un guide d’acquisition disciplinée.
L’acquisition de Fab-Rite: prendre de l’expansion pour l’avenir
L’acquisition récente de Fab-Rite Services par Kitsaki, une entreprise de fabrication d’acier basée à Cranbrook et à Sparwood, en Colombie-Britannique, représente une étape importante de sa stratégie de croissance.
«Fab-Rite est complémentaire à l’une de nos entreprises existantes, AGI Envirotank, située en Saskatchewan. Il existe des synergies entre les deux entreprises, donc cette acquisition avait beaucoup de sens», explique M. Hyggen.
«Le problème, c’est qu’il s’agissait de la transaction la plus importante de l’histoire de Kitsaki.»
Au lieu de compromettre sa situation financière, Kitsaki voulait une structure permettant d’effectuer l’acquisition au niveau de l’entreprise opérationnelle, sans donner en garantie les actifs de la communauté dans son ensemble ou de l’organisation mère.
Le rôle du partenariat entre la Banque de Développement du Canada et la Banque des Premières Nations du Canada
Cette souplesse a été rendue possible grâce à un partenariat de 100 millions de dollars entre la Banque de Développement du Canada (BDC) et la Banque des Premières Nations du Canada. Selon ce modèle, la Banque des Premières Nations du Canada gère le prêt et la rédaction de prêts, tandis que BDC garantit le prêt jusqu’à concurrence d’une certaine valeur. Cela libère des capitaux qui permettent à la Banque des Premières Nations du Canada d’offrir encore plus de prêts à d’autres entreprises autochtones.
Pour Kitsaki, le processus était fluide et répondait à ses besoins spécifiques, dont un terme de 10 ans et une garantie détenue contre l’entreprise acquise plutôt que contre l’organisation mère.
«Beaucoup de banques traditionnelles préféreraient s’attaquer à notre bilan, explique M. Hyggen.
Ce qui est intéressant en tant que communauté, c’est que cela montre que nous pouvons en faire plus en tant que nation autochtone pour l’avenir. Par le passé, nous avions conclu des transactions allant jusqu’à 5 millions de dollars. Au cours des dernières années, nous avions établi qu’il s’agissait d’un seuil sécuritaire.»
La structure de financement finale prévoyait que Kitsaki fournissait le tiers du capital, tandis que la Banque des Premières Nations du Canada accordait un prêt pour les deux tiers restants.
De tels programmes appuient vraiment la réconciliation économique et l’exécution de transactions. La taille de Kitsaki a augmenté depuis 1981, mais nous avions encore besoin d’aide pour conclure une affaire comme celle-ci.
Ron Hyggen
chef de la direction, Kitsaki Management
Le pouvoir des revenus autonomes
L’acquisition de Fab-Rite est un moyen de renforcer la capacité de Kitsaki à générer des revenus autonomes, qui sont contrôlés par la nation et réinvestis en fonction de ses propres priorités. Ces revenus donnent à la communauté le pouvoir de résoudre des problèmes comme ceux liés au logement, à l’éducation et aux soins de santé sans orientation ou conditions externes.
«Notre argent ne revient pas à un actionnaire ou à une personne en particulier, mais à la communauté», explique M. Hyggen.
Kitsaki suit un principe d’achat et de conservation, un peu comme le capital-investissement , mais sans l’intention de vendre. Son objectif est de bâtir des entreprises qui durent des générations. La réussite se mesure aux emplois pour les membres de la communauté et aux services fournis à la nation.
Créer un guide pour la réussite
Le parcours de Kitsaki n’a pas toujours été facile. L’organisation a même dû démanteler des entreprises qui n’atteignaient pas leurs objectifs. Toutefois, ces expériences lui ont permis de développer un guide qu’elle est prête à partager avec d’autres nations.
Un élément clé de ce guide est de veiller à ce que les membres du personnel se sentent valorisés pendant une transition. Lors de l’acquisition de Fab-Rite, Kitsaki s’est concentrée sur la communication avec l’équipe existante pour renforcer la confiance et veiller à ce que personne ne soit laissé de côté dans le processus.
«Une transaction comme celle-ci peut contrarier les membres du personnel, les stresser ou les inciter à partir. Nous leur assurons que nous ne souhaitons perdre personne. Nous voulons en faire une entreprise plus forte, meilleure pour elles et eux et leurs familles», explique M. Hyggen.
Résilience et leadership partagé
Avec l’intégration de Fab-Rite à son portefeuille, Kitsaki est en meilleure position pour se diversifier sur le plan géographique et sectoriel, réduisant ainsi son exposition aux cycles régionaux ou liés aux produits de base. L’acquisition renforce son empreinte manufacturière dans l’Ouest canadien tout en consolidant les bases financières nécessaires pour saisir les occasions futures.
De façon générale, le succès de Kitsaki prouve que lorsque la vision autochtone est soutenue par les bons outils financiers, les avantages peuvent se répercuter sur des communautés entières. Le partenariat entre la Banque des Premières Nations du Canada et BDC fournit aux Premières Nations une feuille de route permettant de bâtir une stabilité et un pouvoir économique à long terme, selon leurs propres conditions. En comblant l’écart entre le potentiel et le capital, ces initiatives garantissent que la croissance d’aujourd’hui jette des bases solides pour les générations à venir. Elles veillent également à ce que les nations autochtones puissent poursuivre leur développement économique selon leurs propres conditions, c’est-à-dire bâtir une prospérité qui demeure ancrée dans la communauté, la responsabilité et la gestion à long terme.
Accéder au capital nécessaire pour faire croître votre entreprise
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