Ne risquez pas votre acquisition. Découvrez pourquoi vous avez absolument besoin d’une ou un gestionnaire de l’intégration.

Dans le cadre d’un sondage mené en 2023, les directrices et directeurs de BDC qui ont de l’expérience dans les transactions d’acquisition ont indiqué qu’une bonne planification de l’intégration était l’un des trois facteurs clés (les deux autres étant une solide équipe de direction et le soutien de spécialistes) qui augmentent les chances d’atteindre ou de dépasser les objectifs d’affaires découlant de la transaction.

Pourtant, beaucoup de propriétaires d’entreprise retardent cette étape, ce qui peut créer de l’incertitude chez le personnel, la clientèle et les entreprises fournisseuses quant à l’incidence de la fusion récemment annoncée, explique Devesh Dwivedi, consultant principal, BDC Services-conseils.

«Même si vous avez beaucoup de pain sur la planche, la planification de l’intégration doit être faite avant la transaction, prévient-il. Sinon, qu’allez-vous faire le premier jour?»

C’est pourquoi vous avez besoin d’une ou un spécialiste de l’intégration.

Qui sont les gestionnaires de l’intégration?

Il s’agit des personnes, généralement du côté de l’acquisition, responsables de l’élaboration et de la mise en œuvre d’une stratégie d’intégration pour les 100 premiers jours de la nouvelle entreprise, lesquels sont critiques. Bien que leur participation dépend de la taille du projet, il est préférable d’y consacrer environ la moitié de leur temps, selon M. Dwivedi.

Les gestionnaires de l’intégration dirigent généralement une petite équipe appelée le bureau de gestion de l’intégration, qui supervise le processus quotidien de fusion des deux entreprises. Les gestionnaires de l’intégration aident à rallier les plans globaux des cadres supérieurs et des membres du conseil d’administration (dans les petites entreprises, il peut s’agir uniquement de la ou du chef de la direction et de quelques cadres supérieurs) avec les personnes qui exécutent le travail, comme les équipes de vente, les TI et les autres services. Les gestionnaires de l’intégration veillent à ce que les objectifs de la direction soient mis en œuvre dans les activités quotidiennes.

«Les spécialistes de l’intégration ne travaillent pas de manière isolée: la gestion projets, le rassemblement de l’information, la collaboration et la communication se font avec leurs collègues», explique M. Dwivedi.

Gouvernance de l’intégration

Comment le processus est-il appuyé par les gestionnaires de l’intégration?

Le rôle des gestionnaires de l’intégration commence par l’élaboration d’une stratégie d’intégration, soit un plan qui définit l’image de marque et le fonctionnement de l’entreprise nouvellement formée une fois la transaction conclue. On y fait souvent référence sous le nom de «modèle opérationnel cible», et elle répond à des centaines de questions. En voici des exemples:

• Fusionnerons-nous les marques, les laisserons-nous telles quelles, en retirerons-nous une ou en créerons-nous une nouvelle pour l’entreprise issue de la fusion?
• Comment intégrerons-nous nos technologies? Quelles technologies doivent être remplacées ou transférées?
• Comment harmoniserons-nous la rémunération et les avantages sociaux entre les équipes?

Le calendrier d’exécution, qui doit refléter l’urgence de chaque objectif, est tout aussi important. Il peut falloir quelques semaines pour changer l’affichage sur un immeuble, mais le personnel de l’entreprise acquise devrait recevoir sa nouvelle adresse courriel en quelques jours. Communiquer clairement avec chaque groupe concerné, du personnel aux entreprises fournisseuses, doit être une priorité dès l’annonce de l’acquisition.

Les gestionnaires de l’intégration doivent ensuite s’assurer que la stratégie est appliquée jusqu’au niveau opérationnel, chaque service ayant un plan d’intégration qui lui est propre.

Une fois les structures en place, les gestionnaires de l’intégration doivent:

• tenir des réunions d’équipe régulières sur l’intégration;
• surveiller et consigner les progrès;
• veiller à la progression des tâches;
• porter attention au mécontentement des membres du personnel;
• trouver des moyens de fidéliser les talents.

Si le processus est à risque, les gestionnaires de l’intégration doivent agir rapidement. Par exemple, ces personnes doivent transmettre à un échelon supérieur les problèmes qui nécessitent des décisions de la haute direction, ou aider les équipes à trouver les ressources dont elles ont besoin pour rester sur la bonne voie dans les étapes clés d’intégration.

Leur rôle devient encore plus stratégique si les deux entreprises se trouvent dans des endroits différents, ajoute M. Dwivedi.

«On ne veut pas se retrouver dans une situation où la main gauche ne sait pas ce que fait la main droite. Il faut un lien entre les deux, qui travaillent de deux côtés. On doit avoir autant de présence physique que possible.»

Quelles sont les qualités qui font des gestionnaires d’intégration efficaces?

Les qualités et compétences suivantes sont particulièrement utiles:

• Pensée stratégique
• Résolution de conflits
• Communication
• Leadership d’équipe
• Empathie
• Gestion de projets
• Confiance en soi
• Souci des résultats

La personne idéale pour occuper le poste travaille habituellement déjà pour l’entreprise acheteuse, où elle a acquis des connaissances et de l’influence. Il pourrait s’agir de la ou du chef de la direction ou encore de la directrice ou du directeur des finances, mais ce ne sont pas les titres qui comptent le plus.

«Il n’est pas nécessaire que la ou le gestionnaire de l’intégration vienne de la haute direction. Il peut s’agir de quelqu’un qui comprend l’entreprise et qui est là depuis longtemps, quelqu’un que tout le monde connaît et respecte», explique M. Dwivedi.

Ce savoir d’entreprise contribue à façonner des décisions essentielles dans les premières semaines suivant une acquisition. Dans le cadre d’une transaction sur laquelle M. Dwivedi a travaillé, le gestionnaire de l’intégration s’est rendu compte que les processus de l’entreprise vendeuse étaient plus efficaces que ceux de l’entreprise acheteuse. Par conséquent, cette dernière a choisi d’adopter les systèmes et les politiques de l’entreprise vendeuse.

Bien qu’elle soit exigeante, cette mission est un tremplin pour quelqu’un qui veut se développer au sein de l’équipe de direction. Si l’on prévoit de nombreuses autres acquisitions, la ou le gestionnaire de l’intégration pourrait éventuellement être la tête de votre bureau de développement d’entreprise.

Quand faut-il faire appel à une ou un gestionnaire de l’intégration?

Dès que le projet de transaction devint sérieux, par exemple après avoir envoyé une lettre d’intention, vous devriez décider qui dirigera l’intégration et qui l’appuiera au sein du bureau de gestion de l’intégration.

Si les deux entreprises ont entretenu de bonnes relations de travail dans le passé, elles peuvent transmettre l’information et mettre leurs équipes en contact tôt, ce qui facilite le choix des membres clés de l’équipe de transition. Si une transaction est de nature très sensible et si les discussions se limitent à la haute direction, il peut être nécessaire de finaliser l’équipe d’intégration plus tard, une fois que l’entreprise acquise aura été intégrée à la planification de l’intégration.

Au fur et à mesure que la transition avance, on peut mesurer l’efficacité des gestionnaires de l’intégration de plusieurs façons. Voici quelques exemples de questions à se poser:

• Les avantages financiers et opérationnels attendus ont-ils été atteints?
• A-t-on perdu beaucoup de membres du personnel?
• L’échéancier a-t-il été respecté?

«La majeure partie de l’intégration devrait être effectuée dans les 100 premiers jours, explique M. Dwivedi. Si cela prend plus de temps, le processus pourrait s’éterniser indéfiniment. Une intégration prolongée peut également entraîner des problèmes culturels, car les membres du personnel peuvent avoir de la difficulté à sentir qu’elles et ils font partie d’une entreprise unique et unifiée.»

Si vous constatez que la ou le gestionnaire de l’intégration prend du retard, vous devrez peut-être intervenir et l’appuyer. Dès que vous envisagez une acquisition, vous pouvez prendre des mesures proactives pour aider la ou le gestionnaire de l’intégration à réussir. En voici des exemples:

• S’assurer que la ou le gestionnaire de l’intégration comprend la raison de l’acquisition.
• Lui donner des paramètres à suivre en déterminant les synergies de coûts ou de revenus et en quantifiant l’incidence financière prévue.
• Évaluer les risques associés à la transaction pour l’aider à surmonter les obstacles dès le début.

Au bout du compte, il faut que les gestionnaires de l’intégration soient en mesure d’accomplir leurs fonctions. Ces personnes veillent à ce que les gens, les systèmes et les activités quotidiennes des deux entreprises s’harmonisent rapidement, tout en protégeant la clientèle, le personnel et la valeur de la transaction dès le premier jour.

Prochaine étape

Pour vous aider à assurer le succès à long terme de votre fusion ou de votre acquisition, téléchargez la Liste pour l’intégration post-fusion de BDC.