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Planifier la relève: secrets d'une transition en douceur dans une entreprise familiale

Temps de lecture: 4 minutes

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Thomas Glowczewski, President, and Catherine Glowczewski, Vice President, Tradition Fine Foods Ltd

Thomas Glowczewski et sa sœur Catherine n’avaient respectivement que trois et cinq ans lorsque leurs parents – qui étaient ingénieurs chimistes en Pologne – ont démarré une modeste entreprise de pâtisserie à Toronto.

Au cours des 30 années qui ont suivi, le frère et la sœur ont grandi avec Tradition Fine Foods Ltd. et dirigent maintenant l’entreprise de 120 employés, qui exporte 80 % de ses produits, destinés à des géants de l’alimentation, aux États-Unis.

Le mentorat, la confiance et une profonde connaissance de l’entreprise sont les clés qui ont permis aux Glowczewski d’assurer une transition intergénérationnelle harmonieuse.

«En grandissant, nous avons été témoins des défis que notre père devait surmonter», indique Catherine, 35 ans, vice-présidente de Tradition Fine Foods Ltd. «Voyant à quel point il l’aimait, nous ne pouvions qu’aimer l’entreprise nous aussi.»

“We grew up seeing the challenges our father had to overcome,” says Catherine, 35, Vice President at Tradition Fine Foods Ltd. “We loved the company because we saw how much he loved it.”

«Nous avons littéralement appris sur le tas. Cela nous a beaucoup aidés dans nos rôles actuels», dit Thomas.

Durant leurs études secondaires, Catherine a débuté dans l’entreprise comme employée de bureau, tandis que son frère travaillait à l’usine. Plus tard, tous deux ont obtenu un MBA de la Schulich School of Business de l’Université York. Initialement, toutefois, Thomas ne rêvait pas d’accéder à la présidence de l’entreprise.

«Toute jeune, Catherine savait déjà qu’elle voulait travailler dans l’entreprise, mais cela ne faisait pas partie de mes projets», dit Thomas, 33 ans. «En fait, j’étudiais pour devenir médecin.»

Thomas a éventuellement joint les rangs de l’entreprise familiale il y a dix ans et dirige les activités courantes avec sa sœur depuis cinq ans.

Apprendre les rouages à partir de la base

Le processus de transition est un des défis les plus importants et les plus délicats dans la vie d’une PME.

L’une des choses qui ont facilité le processus de transition pour les Glowczewski est le fait que leur père était disposé à leur déléguer graduellement la prise des décisions importantes. «Ces derniers temps, il ne répond pas directement à nos questions, explique Thomas. Il nous donne à la place des exemples de situations semblables susceptibles de nous aider à prendre une décision.»

Muffins, biscuits et croissants ont été au fil des ans au cœur de la gamme de produits de l’entreprise. En 2008, Tradition a commencé à se lancer dans la production de croissants fourrés, brioches à la cannelle, strudels, et autres. Plus récemment, Tradition a commencé la production de barres granola.

Bien que les exportations constituent la majeure partie des ventes, la clientèle canadienne comprend des détaillants – tels que Loblaws, Sobeys et Metro – et les services de restauration d’hôpitaux, d’écoles et de compagnies aériennes.

Avec l’aide de BDC, l’entreprise a investi 10 millions de dollars dans ses installations de 9 800 m² dans le district de Scarborough, à Toronto.

«Le nouvel équipement nous a permis d’améliorer la qualité et la productivité et d’offrir des prix plus concurrentiels», souligne Catherine.

Ces efforts ont rapporté – au cours des trois dernières années, les ventes ont grimpé de 50 %.

Quand Thomas a assumé officiellement les fonctions de président, en mai 2011, son père Peter est devenu président du conseil d’administration. «Il travaille toujours à plein temps, s’occupant de l’aspect financier de l’entreprise», dit Thomas, qui est propriétaire à part égale de Tradition avec sa sœur et leurs parents.

«Notre père ne se retirera jamais des affaires. Cela le garde jeune et en bonne forme.»

Les décisions ne peuvent pas toutes être prises en famille

Les jeunes Glowczewski se sont heurtés à une question à laquelle la plupart des entrepreneurs font face un jour ou l’autre: Comment s’assurer d’avoir une structure de gestion propice à la croissance? Tradition a demandé l’aide de BDC Services-conseils. Une séance à l’extérieur avec tous les gestionnaires a eu pour résultat de ramener le nombre d’employés relevant directement de Thomas de 14 (nombre difficilement gérable) à quatre seulement.

Le processus a aussi fait ressortir la nécessité d’engager un contrôleur – principalement pour trouver des économies de coûts, élaborer les budgets des services et mieux comprendre les marges. Tradition a aussi introduit des évaluations de rendement pour les employés et agrandi son service de R.-D.

L’entreprise s’apprête maintenant à lancer 30 nouveaux produits et prévoit accroître ses revenus de 30 % en 2012.

«Nous espérons que nos enfants assureront la relève. Mais le fait qu’ils soient des Glowczewski ne fait pas forcément d’eux les candidats idéals pour l’emploi, dit Thomas. Ils devront prouver qu’ils sont les meilleurs leaders pour l’entreprise.»

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