Du soutien financier et des ressources pour les entreprises touchées par la COVID-19.

Soutien pour les entreprises touchées par la COVID-19.

Comment redresser les finances d’une entreprise en difficulté

La qualité des relations avec vos partenaires est souvent l’élément déterminant d’une remise sur pied
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Un environnement commercial difficile, une relève d’entreprise qui ne fonctionne pas comme prévu ou encore des problèmes de gestion… toutes sortes de facteurs peuvent occasionner des difficultés d’affaires. Heureusement, il existe plusieurs solutions pour remettre une entreprise sur la bonne voie.

«Dans ce domaine, la clé est d’intervenir avant qu’il ne soit trop tard», explique Christian Bourque, associé responsable de la pratique Conseils financiers et restructuration pour la région du Québec chez PwC Canada. «C’est ce qui permet d’avoir de l’espace pour travailler avec les partenaires. Les dossiers qui marchent sont ceux où un propriétaire reconnaît les problèmes et s’assure d’avoir le soutien de ses partenaires pour exécuter un plan de manière structurée et efficace.»

«Souvent les entrepreneurs sont hésitants à discuter avec leurs banquiers de leurs difficultés financières. En réalité, ils ont tout avantage à prendre les devants avec leurs banquiers avec un plan de redressement bien ficelé, ajoute René C. Leduc, vice-président, Restructuration d’entreprise chez BDC. De cette façon, les banquiers au dossier deviendront leurs meilleurs alliés afin de les aider à s’en sortir et l’entrepreneur gardera le contrôle sur la destinée de son entreprise.»

M. Bourque et M.Leduc, livrent les conseils qui suivent pour aider à redresser une entreprise en difficulté.

1. Assurez la survie immédiate de l’entreprise

«Un des grands défis pour les entrepreneurs en situation financière précaire est de prendre des décisions aussi difficiles, souvent pour la première fois, explique M. Leduc. Pourtant, cette situation peut s’avérer être une occasion de mettre en place des mesures qui auraient dû être prises bien avant, mais qui ne semblaient pas urgentes. Chose certaine, le statu quo n’est pas une option et vous ne devez pas rester dans le déni.»

La première chose à faire pour redresser la situation financière d’une entreprise est d’assurer sa survie immédiate. Il s’agit de garantir que les fonds nécessaires pour poursuivre les opérations à court terme seront disponibles.

Pour ce faire, vous devez d’abord produire des prévisions financières pour déterminer vos besoins en liquidités à court et à long terme. Ces prévisions vous permettront d’amorcer des discussions avec vos prêteurs et autres partenaires financiers afin de négocier des congés de paiement, un nouveau financement ou des injections de capitaux propres.

Dans le contexte de crise qui sévit actuellement, il est également recommandé de tirer profit au maximum des programmes d’aide offerts par les gouvernements. M. Bourque souligne l’importance des subventions salariales pour les entreprises qui ont été touchées par la pandémie de COVID-19.

«L’efficacité opérationnelle est une approche qui va sauver une entreprise à moyen terme, explique-t-il. À court terme, il faut faire des interventions au bilan, obtenir des subventions ou des congés de remboursement de capital, et réduire les coûts pour maximiser les liquidités et s’assurer de pouvoir faire des changements à l’intérieur de l’entreprise.»

2. Revoyez votre structure de coûts

Il faut ensuite revoir la structure de coûts de l’entreprise en fonction des prévisions de ventes.

C’est le moment d’examiner vos coûts fixes et indirects, tels que les dépenses en marketing, en administration et même certaines activités de recherche et le développement, qui ont tendance à augmenter année après année. Ces coûts étaient peut-être justifiables quand les choses allaient bien et que l’entreprise affichait un certain niveau d’activité, mais ils auraient intérêt à être revus pour mieux refléter la situation actuelle de l’entreprise et les nouvelles orientations stratégiques.

«Ces dépenses sont utiles, mais c’est le moment de se demander s’il en faut autant, explique M. Bourque. Il faut faire ces coupures de manière stratégique afin de se positionner pour un rebond par la suite.»

Il est également important de passer en revue les coûts de production pour s’assurer qu’ils sont compétitifs. Certains, comme l’achat de matières premières, seront dépendants du niveau de ventes de l’entreprise, tandis que d’autres, tels la main-d’œuvre, tendront à être semi-variables.

Quand les affaires vont bien, tu ne regardes pas les coûts; c’est dans la nature humaine, on regarde seulement cela en situation de crise.

M. Bourque mentionne par ailleurs que plusieurs dirigeants n’ont pas une très bonne compréhension de leurs coûts, ce qui peut créer des problèmes quand l’entreprise éprouve des difficultés.

«Quand les affaires vont bien, tu ne regardes pas les coûts; c’est dans la nature humaine, on regarde seulement cela en situation de crise», dit-il.

3. Faites un diagnostic financier et opérationnel

La prochaine étape consiste à examiner la santé financière et opérationnelle de l’organisation.

Il s’agit alors d’effectuer un examen en profondeur des résultats de l’entreprise pour comprendre les tendances qui s’en dégagent. Est-ce que les marges diminuent avec le temps? Si oui, pourquoi? Avez-vous été trop agressif sur les prix? L’approvisionnement a-t-il été mal géré? Y a-t-il eu un problème dans une usine ou un magasin?

Les problèmes qui ont mené aux difficultés ne pourront être résolus que s’ils sont bien identifiés.

M. Bourque insiste sur l’importance de bien s’entourer à cette étape du processus. «Il est bon de s’asseoir avec un professionnel ou une équipe de professionnels. Ceux-ci ont une foule d’outils d’analyse qui peuvent aider à bien cibler les solutions», explique-t-il.

«Ce n’est pas tant le prix de la démarche que les capacités et l’expérience des équipes qui sont primordiales. Soutenir une entreprise en difficulté, ça ne s’improvise pas. Ça exige des équipes compétentes qui ont des processus évolués.»

M. Bourque donne l’exemple d’une entreprise de commerce au détail : «La meilleure manière de réduire l’empreinte immobilière et de diminuer les coûts est de se baser sur les données. Il faut regarder les indicateurs de rendement du secteur. Quel est le coût d’occupation? Le niveau de trafic en magasin? Le montant moyen dépensé par client? Les ventes par pied carré? Cette analyse va permettre d’établir quels magasins sont les plus ou les moins performants. Ce n’est pas tout le monde qui a une capacité d’analyse pour dégager les tendances.»

Il est également important d’être réaliste dans l’établissement d’objectifs. «La réduction des coûts, c’est facile, mais l’amélioration des ventes est loin de l’être. Il est difficile de renverser une diminution des ventes, de sortir d’une tendance», dit-il.

Ces démarches devraient vous permettre d’identifier les actions nécessaires pour remettre votre entreprise sur la bonne voie.

Que faire en cas d’insolvabilité?

Se retrouver face à un défaut de paiement ou à un manque de liquidités est l’une des expériences les plus difficiles que puisse vivre un entrepreneur. Lorsqu’une entreprise est incapable de régler ses factures et autres charges, ou lorsque la valeur de sa dette excède celle de ses actifs, on parle alors d’insolvabilité.

Au Canada, les procédures d’insolvabilité sont principalement régies par la Loi sur la faillite et l’insolvabilité (LFI) et pour les réorganisations plus importantes, la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies (LACC) .

En plus de prévoir un règlement des dettes dont la radiation partielle ou totale va créer de l’équité, ces deux lois permettent aussi aux entreprises de procéder à une restructuration de leur capital pour permettre l’entrée au capital de nouveaux investisseurs.

Pour la très grande majorité des entreprises, une restructuration se fera sous l’auspice de la LFI. Dans cette démarche très codifiée, la société insolvable peut soumettre une proposition à ses créanciers pour se réorganiser.

«Je ne connais pas un entrepreneur qui soit content ou fier de faire ça, explique M. Bourque. Mais ces lois-là existent. Elles peuvent permettre d’accélérer le rebond après une crise. Un bon exemple est le constructeur automobile GM qui est devenu très profitable après une restructuration, Air Canada aussi.»

«Il faut le voir comme une opportunité. Il faut s’assurer de bien l’exécuter de manière rapide et efficace, indique M. Bourque. Ce qui fait le plus mal, c’est quand ça dure trop longtemps; ça insécurise les employés et les fournisseurs, et les clients se demandent s’ils pourront s’approvisionner chez vous.»

Bien que plusieurs entrepreneurs perdent le contrôle de leur entreprise suite à une insolvabilité, certains demeurent aux commandes en travaillant avec leurs partenaires financiers.

«Il faut que ceux qui entourent l’entreprise soient dans le coup – les employés, les fournisseurs et les financiers. Le plus important, c’est souvent la qualité des relations avec les parties prenantes», affirme M. Bourque.

«Tous les entrepreneurs que nous avons aidés à la BDC à passer à travers des moments difficiles nous ont témoigné avoir beaucoup appris et en être sortis de meilleurs entrepreneurs.» conclut M. Leduc.

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