Réussir une fusion d’entreprise: une affaire de compromis

Fusionner deux entreprises est d’abord une décision d’affaires, mais elle doit aussi en être une de cœur

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En août 2021, les équipementiers Mecfor et Advanced Dynamics, œuvrant principalement dans le domaine des équipements destinés à la production d’aluminium primaire, aux pâtes et papiers et au ferroviaire, fusionnaient pour créer EPIQ Machinerie. L’entreprise compte maintenant 225 employés au Québec, 250 en Inde et cinq en France.

Cette fusion était tout sauf un coup de tête. En 2018, lorsque Éloïse Harvey a racheté Mecfor, une entreprise du Saguenay que détenait son père, elle réfléchissait depuis plusieurs années à réaliser une grande acquisition ou une fusion.

«Je disais toujours à mon équipe qu’il était important de grossir afin d’atteindre une masse critique qui allait nous permettre d’avoir les moyens de nos ambitions», raconte Éloïse Harvey, maintenant chef de la direction d’EPIQ Machinerie.

Une plus grande entreprise peut, par exemple, se permettre d’embaucher différents professionnels de soutien.

«Ainsi, on évite qu’une personne ait cinq chapeaux et saupoudre son énergie, explique Mme Harvey. Lorsqu’on a un expert qui se lève le matin et qui se couche le soir en pensant à son expertise, c’est là qu’on voit une différence, que l’entreprise devient meilleure.»

Une fusion des affaires et des valeurs

Mecfor s’est finalement tournée vers Advanced Dynamics, à Saint-Bruno-de-Montarville, pour des raisons qui vont au-delà de la rationalité pure.

Les deux entreprises, qui comptaient toutes deux environ une centaine d’employés au Québec, travaillaient ensemble depuis plusieurs années sur de grands projets pour les usines de production primaire d’aluminium à l’international, du Brésil aux Émirats arabes unis.

Une fusion ne doit pas avoir de sens uniquement sur papier: il faut sentir avec son cœur, avec ses tripes, que c’est la chose à faire. Il faut la vouloir tellement qu’on ne se laissera pas arrêter par les obstacles.

«Notre travail était complémentaire: Mecfor apportait un équipement clé, au cœur de la ligne de manutention des anodes que produisait Advanced Dynamics, explique Mme Harvey. Parfois, Mecfor était à la tête du projet, parfois, c’était Advanced Dynamics. Les équipes techniques étaient déjà habituées à travailler ensemble et avaient la même passion à relever des défis.»

Les entreprises partageaient aussi les mêmes valeurs familiales. «C’étaient deux entreprises qui prenaient soin de leurs employés, et lorsque leurs clients leur demandaient des projets impossibles, elles ne les laissaient jamais tomber, peu importe les efforts et les coûts, témoigne Mme Harvey. Si ces valeurs n’avaient pas été partagées, il aurait été impossible de fusionner.»

Une fusion partiellement motivée par la pénurie de main-d’œuvre

Dans un contexte où 55% des entrepreneurs canadiens affirment avoir de la difficulté à recruter des employés qualifiés, cette fusion permettait à Mecfor d’avoir accès à un nouveau bassin de travailleurs qualifiés dans la région de Montréal.

Selon une étude de BDC publiée en 2021, l’acquisition de nouveaux talents est désormais une motivation pour 30 % des entrepreneurs qui pensent acheter une autre entreprise, comparativement à 20 % avant la pandémie.

La fusion était aussi intéressante pour Mme Harvey parce qu’Advanced Dynamics avait créé il y a huit ans à Pune, en Inde, un centre de fabrication qui compte maintenant 250 employés.

«Nous pourrons continuer à croître même si c’est très difficile d’embaucher au Québec en raison du manque de candidats, dit Mme Harvey. En Inde, la situation est complètement différente.»

Les deux entreprises avaient aussi une intéressante diversification de leurs activités en dehors des métaux primaires: Mecfor, dans le ferroviaire et Advanced Dynamics, dans les pâtes et papiers. «En joignant nos forces, ça nous fait trois grands secteurs d’activités», explique Mme Harvey.

Faire des compromis

Réaliser une fusion, même si deux entreprises semblent faites pour être ensemble, demeure une transaction complexe à réaliser. Le processus a commencé par des discussions entre les acteurs clés des deux entreprises.

«Je voulais être certaine que ça fonctionnerait, alors après avoir fait signer des ententes de confidentialité, nous avons commencé à partager de l’information entre les directeurs des services, raconte Mme Harvey. Environ 10 % de nos employés au Québec étaient impliqués dans le processus de fusion.»

Il a ensuite fallu faire entrer des professionnels comme des avocats, des comptables et des fiscalistes dans le dossier pour s’assurer de ne rien échapper. Leur rôle: déterminer tout ce qui pourrait finir par devenir un problème dans la fusion!

«Les acteurs clés de la transaction dans les deux entreprises se parlaient presque tous les jours, ajoute Mme Harvey. Nous ne voulions jamais laisser de sous-entendus, nous nous vidions le cœur, c’était parfois très émotif. Une fusion d’entreprises, c’est aussi une fusion de personnes, de valeurs. Il y a beaucoup de négociations, de non-dits, de perceptions. Il faut se parler et faire beaucoup de compromis.»

Il fallait, par exemple, s’entendre sur qui allait diriger la nouvelle entreprise. Depuis que Mme Harvey avait acheté Mecfor, SeaFort Capital en était l’actionnaire majoritaire il a été convenu qu’il le serait aussi pour la nouvelle entreprise. Ce fonds privé d’investissement a donc permis à Mecfor de racheter l’essentiel des parts de deux des quatre actionnaires d’Advanced Dynamics qui étaient plus près de la retraite.

Créer le bureau d’intégration

BDC services-conseils a appuyé les deux entreprises dans leur fusion, notamment pour créer le plan d’intégration des 100 premiers jours. «Comme nous avions nos entreprises à gérer, nous avions besoin d’accompagnement pour nous obliger à prendre le temps de nous structurer, avec des actions précises à faire, et à déterminer qui ferait quoi et quand», explique Mme Harvey.

Par exemple, il a fallu se préparer à annoncer la nouvelle aux employés. «Leurs conditions devaient être claires et tout le monde devait comprendre la nouvelle gouvernance», précise-t-elle.

Une équipe de cadres des deux entreprises a été constituée en bureau d’intégration, qui est responsable de la réalisation du plan des 100 premiers jours. Lorsque la fusion entre Mecfor et Advanced Dynamics sera complétée et que la structure d’EPIQ Machinerie sera bien établie, le rôle de cette équipe va évoluer.

«Nous sommes le premier équipementier au Québec à atteindre la masse critique qui permet de développer des services partagés qui nous permettront de devenir un pôle d’attraction pour d’autres petites entreprises qui auront envie d’en bénéficier pour se concentrer sur ce qu’ils font de mieux, explique Mme Harvey. Le bureau d’intégration ciblera ces entreprises et les accueillera.»

Cette année, EPIQ Machinerie prévoit des revenus annuels de 55 millions de $, mais elle prévoit qu’ils grimperont à plus de 70 millions en 2022 et à 100 millions dans cinq ans grâce à la croissance à l’interne et les acquisitions.

«Nous voulons faire ressortir le meilleur du talent de chez nous, affirme Mme Harvey, puis le faire connaître et reconnaître ici et partout dans le monde en devenant une compagnie emblématique canadienne.»

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