Du soutien financier et des ressources pour les entreprises touchées par la COVID-19.

Soutien pour les entreprises touchées par la COVID-19.

Comment bâtir un plan d’action financier pour votre entreprise?

Pour redresser la situation financière d’une entreprise, il faut réaliser un plan d’action solide et chiffré

Temps de lecture : 5 minutes

Partager

Tous les entrepreneurs peuvent traverser des périodes difficiles sur le plan financier. L’important, c’est de prendre la situation en main en réalisant un plan d’action financier solide et chiffré.

Caroline Comiré, vice-présidente adjointe, Restructuration d’entreprise, et Daniel Massicotte, directeur, Restructuration d’entreprise à BDC, expliquent les éléments à inclure dans votre plan.

 Il faut comprendre le passé et le présent pour déduire de quoi aura l’air l’avenir et faire un plan en conséquence. 

1. Diagnostic

Avant de penser à mettre en place des mesures pour redresser votre situation financière, il faut d’abord obtenir des données précises sur l’état de la situation et faire un diagnostic.

«Les résultats financiers sont comme le bulletin de l’entreprise: on y voit s’il y a des problèmes, mais ils n’expliquent pas ce qui se cache derrière, indique Daniel Massicotte. Il faut creuser pour voir ce qui ne fonctionne pas. Est-ce un problème de rotation de personnel, de stocks, etc.? Il faut savoir. Ensuite, on peut s’y attaquer directement avec des actions chiffrées dans un plan détaillé.»

2. Éléments de restructuration liés aux résultats

Certaines mesures devront être prises sur le plan des résultats de l’entreprise. Ces mesures sont liées aux opérations courantes (p. ex., réduire les rejets).

«Si on a un taux de rejet de 20 % et que celui de l’industrie est de 5 %, il faut le réduire, affirme Mme Comiré. Il faut aussi le chiffrer en matière d’impact financier. Par exemple, réduire les rejets de 15 % permettra de faire 2 millions de plus en profit une fois qu’on aura soustrait les dépenses pour implanter la mesure, comme les frais de consultation ou l’achat d’une machine.»

Le fait de chiffrer la mesure permettra aussi de la situer dans les priorités par rapport aux autres pour fixer un échéancier. L’objectif est toujours d’aller d’abord vers les actions qui sont les plus faciles à réaliser et qui donnent les meilleurs résultats.

«C’est certain que si un dirigeant d’entreprise commande une machine, attend qu’elle soit livrée, l’installe, puis forme ses employés, il peut s’écouler un an avant de voir les résultats, alors que, par exemple, réduire la masse salariale peut se faire assez rapidement», illustre M. Massicotte.

Il faut aussi toujours nommer un responsable de la réalisation de la mesure. «Cela améliore les chances de réussite et permet de faire un suivi régulier, précise Mme Comiré. Bien sûr, l’idéal est que le responsable se fasse aider par son équipe ou par des collègues d’autres départements pour réaliser la mesure. Mais, il faut que la responsabilité ultime repose sur les épaules de quelqu’un. S’il y a trop de gens responsables, personne n’agit.»

3. Éléments de restructuration liés au bilan

On regarde ensuite le bilan, donc les actifs et les passifs. Il faut chiffrer la situation actuelle, le redressement à faire et la situation estimée une fois que le redressement sera fait. Vous trouverez ci-dessous quelques-unes des nombreuses stratégies qui peuvent être envisagées.

Vente d’actifs

Une entreprise de transport qui possède 15 camions, mais qui en utilise seulement 10 en moyenne, peut décider de s’en départir de cinq. Elle pourra aussi combler ses besoins occasionnels par la location à court terme.

Liquidation de stocks

Une boutique qui garde trop de stocks des dernières années qui ne sont plus recherchés peut faire une vente de liquidation. Elle transformera ainsi ces actifs désuets en encaisse.

Nouvel emprunt

Disons qu’une entreprise décide de refinancer son immeuble pour augmenter son fonds de roulement. Si l’emprunt initial était de 5 millions de dollars, mais que l’immeuble a pris de la valeur et vaut maintenant 10 millions de dollars, l’entreprise pourrait demander un financement supplémentaire à son institution financière. Cette dernière pourrait, par exemple, lui octroyer un nouvel emprunt de 8 millions de dollars, ce qui injecterait 3 millions de dollars nets en liquidités dans l’entreprise.

Conversion de dettes en avoir net

Une entreprise qui est endettée, envers une entité ou une personne, peut convertir la dette en capital-actions. Ainsi, la dette disparaît du bilan et le ratio d’endettement de l’entreprise s’améliore.

Rééchelonnement des emprunts ou moratoire des versements de capital mensuels

Une institution financière peut accorder un moratoire sur les versements de capital pour un certain nombre de mois, ou encore allonger la période d’amortissement, par exemple en passant de 10 ans à 20 ans. L’entreprise aura plus de fonds de roulement grâce à la réduction des versements de capital mensuels à effectuer.

Mise de fonds

Lorsqu’un actionnaire de l’entreprise, ou l’un de ses proches, effectue une mise de fonds sous forme d’avances (généralement sans modalités de remboursement) ou de capital-actions, l’encaisse et, par le fait même, le fonds de roulement de l’entreprise s’en trouvent améliorés.

Proposition LFI ou LACC

Lorsque la situation est critique, le dirigeant pourrait consulter un syndic autorisé en insolvabilité et faire une proposition sous la Loi sur la faillite et l’insolvabilité (LFI) ou sous la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies (LACC). Par exemple, lorsque l’entreprise est sur le point de cesser ses opérations, elle pourrait proposer à ses créanciers ordinaires de leur remettre 20 % des créances dues afin de réduire le niveau d’endettement et d’améliorer le bilan financier de l’entreprise. Au lieu de fermer, l’entreprise pourra continuer d’exercer ses activités et faire face à ses nouvelles obligations financières réduites.

4. Trouver la recette gagnante

Pour atteindre son objectif, comme dénicher 5 millions de dollars en liquidités, un dirigeant d’entreprise devra généralement réaliser plusieurs mesures. «Il ou elle pourrait par exemple réduire ses rejets, vendre des camions et refinancer son immeuble, indique Mme Comiré. C’est pour cette raison qu’on ne peut pas seulement y aller à l’aveugle. Les décisions doivent être prises à partir d’un plan global qui regarde le bilan et les résultats.»

Le plan doit aussi pouvoir évoluer dans le temps. «Il faut faire le suivi du plan d’action, regarder si les mesures fonctionnent comme prévu ou pas et, au besoin, se réajuster», indique Mme Comiré.

«Parfois aussi, les dirigeants réalisent dans les prochains états financiers qu’ils sont encore plus dans le pétrin qu’ils ne l’imaginaient, ou au contraire, que la situation est meilleure que prévu; alors là aussi, ils doivent réajuster le plan», ajoute-t-elle.

Dans ce processus, la transparence avec les partenaires comme les employés, le syndicat et, surtout, le banquier est essentielle. «Plus on cherche à cacher une mauvaise situation financière, pire sera la réaction, affirme Mme Comiré. Les banquiers détestent les surprises. Il faut les mettre au courant parce que, de toute façon, ils le découvriront. Il faut protéger la relation de confiance avec eux. Ce sont des partenaires.»

Enfin, il faut faire preuve de créativité. «La majorité des entrepreneurs passeront éventuellement à travers un mauvais cycle dans leur vie d’entrepreneur, ajoute Mme Comiré. Tout n’est jamais parfait. C’est difficile d’être entrepreneur. Mais, avec de la créativité et en agissant en partenariat avec les différents intervenants, on peut trouver des solutions.»

Partager