Flex+: des valeurs de confiance et de responsabilisation

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Une culture de confiance et de responsabilisation: telles sont les valeurs qui ont mené au développement de notre nouveau programme Flex+ qui introduit de nouvelles façons de travailler et assure une expérience employé.e guidée par les principes essentiels de flexibilité, d’équité et de convivialité.

C’est un virage dans le cadre duquel l’organisation du travail est centrée encore plus sur le facteur humain.

Pandémie oblige, le monde du travail ne sera plus jamais le même et la formule hybride est ainsi devenue la norme pour de nombreuses organisations, dont BDC. Il est aujourd’hui logique de laisser les employé.es décider du moment et de l’endroit où ils travaillent.

Il n’y aura plus de retour à l’organisation du travail telle que nous l’avons connue avant la pandémie. Les dernières années nous ont permis d’expérimenter les différentes facettes du travail en mode présentiel et virtuel et d’en constater les bienfaits.

La pleine flexibilité

La majorité des employé.es peuvent dorénavant travailler entièrement ou partiellement à partir du bureau ou à distance, et ce, jusqu’à cinq jours par semaine. Seuls les membres du personnel dont le rôle exige de travailler au bureau en raison de l’équipement utilisé ou du type de tâches exécutées devront travailler en présentiel. Ils ou elles pourront néanmoins travailler à l’occasion à domicile, selon les circonstances.

Cette plus grande flexibilité s’avère d’ailleurs essentielle non seulement pour attirer de nouveaux employés ou de nouvelles employées, mais aussi pour garder celles et ceux déjà en poste.

Nous ne dictons pas une façon de faire unique. D’autant que les équipes n’ont évidemment pas toutes les mêmes réalités ou façons de travailler. Nous laissons donc la latitude nécessaire aux équipes, aux leaders et aux employé.es pour définir ensemble les nouveaux paramètres de travail qui serviront le mieux les activités à accomplir. C’est donc un modèle basé sur les activités, par opposition à un modèle qui vient simplement quantifier et dicter un nombre de jours de travail en présentiel.

Le bureau devient désormais un point de connexion, un des autres lieux possibles où travailler. Les exemples qui peuvent nécessiter une présence plus soutenue au bureau sont définis et comprennent notamment:

  • l’intégration de nouveaux employés et de nouvelles employées;
  • les activités de formation;
  • les activités de renforcement de l’esprit d’équipe ou de maillage;
  • les projets exigeant des élans de créativité collaborative et d’innovation.

Dans tous les cas, il faut s’assurer de maximiser à la fois l’expérience employé.e et la satisfaction des client.es, en fonction des valeurs organisationnelles qui ont toujours guidé nos actions.

Nous avons d’ailleurs investi davantage pour répondre aux besoins technologiques créés par la tenue de rencontres hybrides dans certains bureaux. La distribution de trousses de mobilité, qui comprennent une souris, un clavier, un casque d’écoute et un sac à dos, a aussi débuté.

Pour investir encore plus dans leur bien-être, la Banque a versé 1 000 $ de plus au compte Mieux-être de ses employé.es. Cette somme sert à couvrir les dépenses engagées pour mieux s’équiper lorsqu’ils ou elles travaillent à distance.

Des trucs et astuces ont été développés pour aider les employé.es à tenir des réunions hybrides réussies tant en ce qui concerne la technologie utilisée que l’état d’esprit à adopter. Une stratégie adaptée aux gestionnaires a été mise en place pour qu’ils ou elles puissent accompagner leurs équipes dans ce virage. Par exemple, des séances de partage entre leaders ont permis les échanges entre pairs pour inspirer, modifier et faire évoluer les bonnes pratiques en gestion du changement.

Plus de deux ans après le début de la pandémie, les habitudes de travail à distance sont fermement établies et la valeur du télétravail, tant pour les employé.es que pour les gestionnaires, a généralement été prouvée.

Loin des yeux, près du cœur

Dans ce nouveau contexte de travail, nous entendons aussi s’assurer de maintenir l’esprit et la cohésion d’équipe, ainsi que le sentiment d’appartenance.

Il importe en outre d’assurer un traitement équitable et les mêmes possibilités de carrière pour les gens qui travaillent en personne ou à distance. Nous sommes bien conscients qu’il peut y avoir des préoccupations à cet égard. Mais nous surveillerons de près la situation afin de nous assurer que les employé.es qui travaillent à distance ne soient pas désavantagé.es par rapport à leurs collègues qui se présentent au bureau plus régulièrement.

Les employé.es doivent aussi faire leur part et continuer à s’impliquer de manière proactive dans leur développement de carrière et dans les activités de maillage afin de combler leurs aspirations professionnelles.

Le nouveau programme reflète les besoins et les attentes exprimés par la grande majorité des employé.es. Nous nous sommes en effet assurée, tout au long du processus de développement de cette nouvelle organisation du travail, de prendre le pouls des employé.es par le biais notamment de différents sondages en continu. C’est aussi le fruit du travail d’une équipe multidisciplinaire qui a mis en commun ses connaissances pour en arriver à concevoir et à instaurer cette nouvelle approche.

L’aventure ne fait que commencer. C’est un modèle qui est en phase d’expérimentation et si on doit ajuster les façons de faire en cours de route, on le fera, et ce, toujours en restant ancrés dans un dialogue en continu avec les employé.es.

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