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Développer une culture d’entreprise numérique

Ces entrepreneurs préparent la relève de leur entreprise en lui faisant prendre un virage numérique

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Sylvie Desroches, Fabelta

Quand ils ont acquis Fabelta en 1988, Sylvie et Michel Desroches ont transformé en profondeur l’entreprise de fabrication artisanale de fenêtres en aluminium.

Ils ont mis au point de nouveaux produits, adopté un mode de production industriel et développé la clientèle pour faire croître leur entreprise qui compte aujourd’hui plus de 90 employés.

Trente ans plus tard, alors qu’ils préparent la relève, ils veulent donner une nouvelle impulsion à leur entreprise, basée à Terrebonne en banlieue de Montréal, en lui faisant prendre un virage technologique.

Pour Sylvie Desroches, engager Fabelta dans une transformation numérique était une nécessité pour la rendre encore plus performante.

«Depuis longtemps, nous sommes axés sur les technologies, dit-elle. Nous avons implanté les premiers systèmes de gestion intégrés il y a 20 ans. Nos représentants sont équipés d’un portable depuis plusieurs années. Aujourd’hui, la numérisation se fait à plus grande échelle.»

L’opération entraîne des changements dans l’ensemble des activités de l’entreprise, notamment du côté de l’installation.

«Nous sommes en train d'implanter un système pour que nos équipes d'installateurs de portes et fenêtres soient connectés à distance et en temps réel», explique Mme Desroches.

«Ce système permettra d'échanger de l'information plus rapidement. Par la suite, nous implanterons un outil pour la prise de mesures chez le client. Au lieu que les mesures soient notées sur papier puis transcrites une fois de retour au bureau, ce qui augmente le risque d’erreur, la personne pourra les entrer directement dans le système. Cela nous permettra de gagner en efficacité.»

Automatiser la production

Au-delà du virage numérique, Fabelta évalue aussi les possibilités d’automatisation et de robotisation de ses opérations de production.

Pour l’entreprise – une cliente de longue date de BDC ayant notamment obtenu du financement pour améliorer sa productivité –, cette autre transformation s’impose en grande partie en raison des difficultés de recrutement actuelles.

«Trouver du personnel n'est pas facile, des postes ne sont pas comblés à la production, constate Mme Desroches. Nous cherchons donc à éliminer les tâches sans valeur ajoutée. Cela nous permettra d’optimiser nos processus de production.»

Sylvie Desroches, Fabelta

Faire évoluer le personnel

Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, la réussite d’un projet de transformation numérique passe souvent par la capacité de l’entreprise à faire évoluer le personnel.

«Nos employés sont ouverts face à ces changements, affirme Mme Desroches. Ces outils sont là pour faciliter leurs tâches. Nous fabriquons de très grandes fenêtres. Selon les commandes, il faut revoir l’organisation de l’usine. Ce sont les employés qui décident de ces changements puisque ce sont eux qui connaissent le travail. Avec les nouveaux outils, leurs tâches se spécialisent.»

De la formation et de l’accompagnement sont offerts pour briser les résistances quand elles se présentent.

En marche vers l’entreprise libérée

Parallèlement à sa transformation numérique, Fabelta a entrepris il y a 18 mois une démarche pour faire le saut vers l’entreprise libérée. Ce nouveau modèle d’organisation gagne du terrain partout dans le monde.

Dans une entreprise libérée, finie la hiérarchie. L’organisation se fonde sur l’autonomie des employés et non sur le contrôle et la supervision des tâches. La prise de décisions se fait en équipe et ne repose donc plus sur les seules épaules des dirigeants.

Michel et moi voulons nous retirer d’ici quelques années. Pour pouvoir le faire, il faut implanter de nouveaux processus dans l'organisation. Notre objectif, c’est de se rendre inutiles.

Le couple a annoncé récemment que leurs deux fils, Éric, directeur au développement des affaires, et Simon, à la direction des installations, prendront la relève de l’entreprise dans quelques années.

Une gestion par comités

L’entreprise libérée change radicalement les pratiques organisationnelles. Chez Fabelta, la gestion se fait dorénavant par comités.

«Nous avons 21 comités dans l’entreprise. Chacun doit avoir une raison d'être, des objectifs à atteindre. Les employés en font partie parce qu’ils sont en lien avec leur emploi. Ils peuvent aussi lever la main pour participer à un comité selon leur intérêt. Ils doivent cependant préciser ce qu'ils pensent pouvoir apporter et être prêts à s’engager.»

Comité d'amélioration du service après-vente, comité d'automatisation de la production, comité des budgets, comité de gestion des TI au quotidien, comité de gestion des TI pour le futur… C’est là que se prennent maintenant les décisions chez Fabelta.

«Les rencontres trimestrielles ont été remplacées par des réunions hebdomadaires. Elles permettent de régler les problèmes dès qu’ils surviennent. La personne qui soulève un problème doit aussi apporter des solutions», précise Mme Desroches.

Développer la prise d’initiatives chez les employés

L'implantation bouscule les façons de faire et se fait donc par étape. Après la production, c’est le service des ventes qui entame sa transformation.

Développer la prise d’initiatives chez ses employés n’est pas forcément simple. C’est une chose de les inciter à prendre des décisions, c’en est une autre de faire en sorte qu’ils les assument.

«Certains ont plus de difficulté. Ils se demandent s’ils ont le droit de prendre certaines décisions. Ils veulent aussi être sûrs de prendre la bonne. Il s'agit de leur faire prendre confiance en eux. Nous travaillons sur les forces des employés pour qu’ils deviennent encore meilleurs», explique Mme Desroches.

Laisser son ego de côté

Il n’y a pas que les employés qui doivent s’adapter au changement, les dirigeants aussi.

L’ego doit être laissé de côté. «Il faut accepter que les gens n’aient pas la même vision des choses.»

«Ce n’est plus Michel et moi qui prenons toutes les décisions. Nous laissons beaucoup de place à l’équipe, ce qui n'est pas toujours facile», reconnaît-elle. D’où son choix de ne travailler que trois jours par semaine. «Il vaut parfois mieux que je ne sois pas dans l'entreprise, sinon je pourrais me mêler aux projets des autres.»

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