Recrutement de personnel

1. Cette personne peut-elle réaliser des profits ou subir des pertes?
2. À qui appartiennent les outils qu'elle utilisera pour effectuer le travail?
3. Qui décide comment cette personne accomplira le travail?
4. Qui détermine les heures de travail de cette personne?

Q. Bonjour. Je voudrais des conseils sur la façon de sélectionner les meilleurs candidats en cette période incertaine de ralentissement économique.

R. La meilleure façon de choisir les candidats est de connaître le poste à pourvoir, d'indiquer clairement les compétences essentielles à ce poste, de présélectionner les candidats en fonction de celles-ci et, durant l'entrevue, de poser des questions sur l'utilisation de ces compétences dans le passé.

En période de ralentissement économique, des personnes hautement qualifiées peuvent se trouver sur le marché de l'emploi, ce qui présente un avantage pour l'entreprise ayant un poste à combler. Si, en raison du ralentissement économique, il vous est difficile de déterminer la durée de l'emploi, vous pourriez envisager d'offrir un «contrat d'emploi» pour une période déterminée (p. ex., six mois ou un an) avec possibilité de prolongation. Le candidat aura ainsi des attentes différentes à l'égard du poste. Si l'économie reprend, vous pourrez offrir à l'employé un poste permanent au sein de l'entreprise, si son rendement a été satisfaisant. Retenez, toutefois, qu'un candidat embauché temporairement peut continuer de chercher un emploi ailleurs et être embauché par quelqu'un d'autre. Que vous offriez un contrat à court terme ou un poste permanent, je vous recommande de remettre au candidat une lettre d'offre officielle énonçant les conditions de cessation d'emploi.

• Parlez-moi d'une situation où il n'y avait personne près de vous qui ait pu vous aider, de sorte que vous ne pouviez compter que sur vous-même pour accomplir le travail.
• Parlez-moi d'une occasion où vous aviez une décision difficile à prendre, alors que la réponse n'était pas évidente.
• Parlez-moi d'une occasion où vous avez été mêlé à un conflit chargé d'émotion. Quel en était l'objet? Quelle ligne de conduite avez-vous adoptée? Quel a été le résultat? En quoi adopteriez-vous une attitude différente la prochaine fois?

1. Vous vous consacrez exclusivement à l'activité principale de votre entreprise et ne gérez pas vos RH.
2. Vous n'avez pas de personnel spécialisé en gestion des RH (vous n'avez pas les moyens d'en avoir).
3. La gestion des RH est devenue plus complexe (en raison de la croissance, de la réglementation, etc.).
4. Votre entreprise a grossi et le nombre de vos employés a augmenté.
5. Votre entreprise a pris de l'essor et a besoin d'un cadre de gestion des RH.
6. Vous représentez une entreprise étrangère et devez connaître les pratiques canadiennes liées aux RH.
7. Vous trouvez qu'il est important de gérer et de perfectionner efficacement vos employés.
8. Vous avez besoin de connaître les dernières tendances dans le domaine de la gestion des RH.
9. Vos politiques de gestion des RH doivent être revues.
10. Vous devez réduire vos coûts et pourriez le faire en impartissant votre fonction de gestion des RH.

• le travail à effectuer (p. ex., ce qu'on attend du titulaire du poste, ou les tâches qu'il doit remplir);
• les processus de travail (comment les fonctions doivent être remplies et avec qui le titulaire du poste entretiendra un rapport);
• l'équipement ou les outils à utiliser;
• l'environnement de travail;
• les compétences, les connaissances, les habiletés et les autres titres et qualités que le titulaire du poste doit posséder.

• pour évaluer l'organisation du travail, ou le déroulement du travail;
• pour rédiger l'offre d'emploi;
• comme document de référence par rapport auquel vous évaluerez les titres et qualités des postulants;
• pour déterminer les objectifs de formation et le contenu de la formation;
• comme critère par rapport auquel vous évaluerez le rendement du titulaire du poste.

• faire preuve d'observation;
• interviewer le titulaire du poste, ou des employés clés de l'entreprise s'il s'agit d'un nouveau poste;
• utiliser des questionnaires (s'il est impossible d'interviewer ces personnes).

1. Titre du poste (en caractères gras). Assurez-vous que le titre sera compris par toutes les personnes qui travaillent dans votre secteur et évitez d'utiliser un titre de poste que seule votre entreprise utilise.
2. Petit paragraphe d'introduction qui indique pourquoi votre entreprise est un bon employeur. Ce paragraphe peut décrire les valeurs, la mission et la vision de votre entreprise. Si votre entreprise a reçu un prix récemment, mentionnez-le. Si elle est considérée comme un employeur de choix, indiquez-le. Vantez votre entreprise!
3. Description des fonctions. Résumez les principales fonctions indiquées dans la description de poste.
4. Compétences exigées. Avant de rédiger cette section, demandez-vous et demandez à des employés clés de votre entreprise quel serait le candidat idéal. Lorsque vous aurez déterminé les titres et qualités du candidat idéal, comparez-les avec la description de poste que vous avez rédigée et indiquez-les par ordre de priorité dans l'offre d'emploi. Vous ne pourrez pas les énumérer en totalité faute d'espace. Indiquez les plus importants.
5. Comment postuler. Précisez les documents que les postulants doivent fournir (curriculum vitae, références, etc.) et comment vous voulez qu'ils posent leur candidature (en personne, par la poste, par télécopieur ou par courriel). Si vous ne voulez pas recevoir d'appels de postulants éventuels, indiquez-le. Fournissez une date et une heure limites de réception des candidatures.

Q. Nous avons des postes à combler à notre usine de Saint-Laurent. Nous ne cherchons pas de candidats expérimentés ou qualifiés, puisque nous fournirons une formation. Nous offrons un salaire de 9 $ l'heure et l'horaire de travail est de 11 h à 19 h 30. Nous sommes en affaires depuis 30 ans. Nous voudrions être en mesure d'établir un profil d'employé. Existe-t-il des tests de présélection qui pourraient m'aider à choisir les candidats, car la plupart des gens répondent à ces critères, mais peu appliquent les mêmes valeurs que nous? Merci.

R. L'une des meilleures façons de choisir le candidat approprié est d'établir un profil de la personne recherchée. Demandez aux employés qui occupent actuellement le même poste et à leurs superviseurs de vous décrire par écrit les compétences, aptitudes et caractéristiques du titulaire idéal de ce poste. À partir de leurs réponses, vous pourrez déceler certaines tendances. Examinez la description de poste et tenez compte des exigences que vous imposerez à la personne qui comblera ce poste. Vous pouvez élaborer des tests internes sur les compétences et aptitudes, en vous assurant que les critères exigés sont bien évalués et que les tests ne contreviennent pas aux droits de la personne. Vous pourriez, à titre d'essai, poser les questions à vos employés afin d'obtenir leurs réactions avant de soumettre le test aux candidats. Durant les entrevues, posez des questions en fonction des compétences exigées, indiquées sur le profil. Par exemple, si vous cherchez quelqu'un ayant des aptitudes à la résolution de problèmes et un bon jugement, vous pourriez demander aux candidats de vous décrire une situation où ils ont réglé un problème en milieu de travail. Demandez-leur ensuite des précisions sur la façon dont ils ont procédé, les ressources utilisées et le résultat final. Vous pourriez leur demander pourquoi ils ont agi ainsi. En écoutant leurs réponses, évaluez la pertinence de leur raisonnement, de leur intervention et de leur jugement dans votre milieu de travail.

Vous pouvez aussi inclure des tests dans le processus de sélection. Ces tests pourraient porter sur les aptitudes cognitives, le quotient émotionnel, le caractère, les préférences au travail, etc. Les tests peuvent être administrés en votre nom par des spécialistes agréés ou vous pourriez avoir à l'interne un employé agréé chargé de les administrer et de les interpréter. Un grand nombre de sociétés offrent un large éventail de tests, notamment Psychometrics Canada Ltd dont le site Web est à l'adresse http://www.psychometrics.com/french/index.cfm.

1. Connaître les exigences juridiques et la réglementation en matière de rapports à fournir au gouvernement en ce qui a trait aux ressources humaines et veiller à ce que les politiques, les méthodes et les rapports respectent les exigences et la réglementation.
2. Recruter, mener des entrevues d'emploi, faire passer des tests aux candidats et sélectionner les employés.
3. Planifier l'orientation des nouveaux employés et orienter ceux-ci de manière à ce qu'ils démontrent une attitude positive envers les objectifs de l'entreprise.
4. Tenir des dossiers sur la participation aux régimes d'avantages sociaux (régimes d'assurance et de retraite), sur les mouvements de personnel (embauche, promotions, mutations, licenciements) et sur l'examen du rendement, et établir des statistiques sur les employés à des fins de rapports au gouvernement.
5. Coordonner la formation des cadres concernant les entrevues d'emploi, l'embauche, les licenciements, les promotions, l'examen du rendement, etc.
6. Conseiller la direction concernant les questions qui touchent les employés.
7. Répondre à des demandes de renseignements.
8. Administrer le programme d'examen du rendement de manière à assurer l'efficacité, l'observation des directives et l'équité au sein de l'organisation.
9. Administrer le programme d'administration des salaires de manière à assurer l'observation des directives et l'équité au sein de l'organisation.
10. Administrer le programme d'avantages sociaux (assurance-vie, assurance-maladie, assurance-soins dentaires, assurance-invalidité, régime de retraite, etc.).
11. Faire enquête en cas d'accident et préparer des rapports pour l'assureur.
12. Effectuer des enquêtes sur les salaires offerts sur le marché du travail.
13. Préparer le budget relatif aux ressources humaines.
14. Préparer les avis de cessation d'emploi, et mener les entrevues de fin d'emploi destinées à déterminer les raisons pour lesquelles les employés démissionnent.
15. Préparer des rapports et recommander des moyens de réduire l'absentéisme et le taux de roulement.
16. Représenter l'organisation dans le cadre d'audiences et d'enquêtes liées au personel. Conclure des contrats avec des fournisseurs de services (cantine, transport ou service de réinstallation).

Q. Je reçois des prestations de travail indépendant et j'en suis à l'étape de planification de mon entreprise, un service de nettoyage résidentiel. Est-ce que mes travailleurs seront des employés ou des sous-traitants étant donné que je dirigerai les travaux et procurerai les horaires de travail et les fournitures? Pouvez-vous m'aider à faire la distinction?

R. Il n'existe pas de réponse nette et précise car chaque situation doit être jugée selon ses propres circonstances.

La différence entre employés et entrepreneurs indépendants comporte toutefois des portées financière et juridique importantes pour les deux parties dans la relation d'affaires. Si éventuellement une relation employeur-employé est réputée exister suite à une vérification ou une plainte logée par un «supposé» entrepreneur indépendant de l'impôt sur le revenu, de l'assurance-emploi ou du Workers' Compensation Board (WCB) (la CSST au Québec), l'employeur pourrait être tenu de payer rétroactivement des impôts sur le revenu, des cotisations à l'assurance-emploi, des prélèvements du WCB (la CSST), des vacances et du temps supplémentaire.

L'agence du revenu du Canada présente un questionnaire en ligne et imprimable qui permet aux employeurs de déterminer la nature d'une relation à l'adresse sous la rubrique employé ou travailleur autonome. Cette méthode n'est pas nécessairement claire et nette. Au fur et à mesure que vous y répondrez, vous constaterez qu'il existe divers facteurs identifiant si une personne est plus probablement un employé ou un entrepreneur indépendant. Ces facteurs doivent être étudiés avec attention. La détermination dépend souvent des facteurs particuliers liés à un cas.

Ceci étant dit, il existe plusieurs facteurs qui peuvent vous aider à déterminer la situation. Ce qui suit provient d'un extrait du Employment Standards Act de la Colombie-Britannique intitulé «Employé ou entrepreneur indépendant?» (en anglais seulement):

«Contrôle: Plus le degré de contrôle est grand, plus grande est la probabilité que la personne soit considérée comme un employé.

Est-ce que la personne est sous la direction et le contrôle d'une autre à l'égard du temps, du lieu et de la manière liés au travail à faire? Est-ce que la personne est embauchée, se fait donner des directives, est supervisée, contrôlée ou sujette à être disciplinée? Est-ce que la personne a répondu à une annonce d'offre d'emploi, se fait dire quoi faire, comment le faire et quand le faire? Est-ce que la personne doit faire le travail elle-même ou peut-elle déléguer le travail à quelqu'un d'autre? Est-ce que la personne exécute un travail normalement ou antérieurement fait par un employé?

Propriété des outils: Est-ce que la personne utilise des outils, de l'espace, des fournitures et du matériel appartenant à quelqu'un d'autre? Si la réponse est oui, cela indiquerait une relation employeur-employé. Cependant, il est aussi reconnu que certains employeurs requièrent de leurs employés qu'ils fournissent leurs outils ou véhicules.

Possibilité de réaliser un profit: Est-ce que la personne peut réaliser un profit? Si son revenu provient toujours de la différence entre le coût pour fournir le service et le prix facturé pour le service, le travailleur pourrait être autre qu'un employé.

Risque de perte: Est-ce que la personne risque de perdre de l'argent si le coût pour faire un travail est supérieur au prix facturé pour ce dernier? Si la réponse est non, cela indiquerait une relation employeur-employé.

Paiement: Est-ce que la personne reçoit des paiements de montants réguliers à intervalles prédéterminés? Est-ce que la personne reçoit des paiements sans égard à la satisfaction du client ou à son paiement? Si la réponse est positive, cela indiquerait qu'il existe une relation employeur-employé.»

Tenant compte de la dernière phrase de votre question, il semblerait que l'arrangement de travail auquel vous envisagez implique des employés et non des entrepreneurs indépendants, compte tenu du degré de contrôle que vous prévoyez avoir sur les travaux et le fait que vous fournirez outils et fournitures. Mais, encore une fois, un examen plus détaillé de votre entreprise pourrait être requis pour être en mesure de le confirmer.

Q. Un employeur est-il obligé d'offrir un programme de prestations de maladie à ses employés à temps partiel? Les employeurs doivent-ils offrir à ceux-ci un nombre minimum de jours de congé de maladie payés?

R. Renseignez-vous auprès de l'organisme qui s'occupe des normes d'emploi ou des normes du travail de votre province ou territoire. Cet organisme produit des feuillets de renseignements qui fournissent des interprétations faciles à comprendre des règlements d'emploi en vigueur dans votre province ou territoire.

Dans certaines provinces, comme la Colombie-Britannique, les employeurs ne sont pas tenus d'offrir un programme de protection en cas de maladie ou des prestations de maladie. Cependant, cela ne comprend pas les congés comme les congés de maternité et les congés pour responsabilités familiales.

Les employés peuvent être admissibles à des prestations d'assurance-emploi en cas de maladie si un médecin les juge incapables d'occuper leur emploi. Pour en savoir plus, consultez le site Web du ministère des Ressources humaines et du Développement des compétences du Canada (RHDCC).

Q. Comment traiter l'absentéisme causé par l'abus d'alcool ou d'autres drogues et comment agir avec l'employé qui refuse de le reconnaître?

R. Commencez par traiter le problème, l'absentéisme, de la même façon que vous le feriez pour tout autre employé. Le contrat de travail est fondé sur l'accord de l'employeur d'embaucher et de payer pour un travail en échange duquel l'employé rend des services. Un employé s'absentant plus que la moyenne en raison de congé de maladie, quelle qu'en soit la cause, ne respecte pas, ou «nuit» à sa partie de l'entente. Soyez clair avec les employés sur le fait que leur présence au travail revêt une très grande importance.

Vous devriez établir une politique et une pratique conséquentes dans le suivi et le traitement pour tous les employés en matière de congé de maladie, en demandant par exemple:

• un billet du médecin justifiant les absences de plus de trois jours avant tout paiement pour congé de maladie, ce qui est une pratique courante,
• aux employés de communiquer avec leur superviseur pour les aviser de leur absence due à la maladie chaque jour où ils ne pourront se présenter au travail puisque sans cette information il peut être difficile pour un employeur de planifier la production ou de fournir des services. Il n'est pas exagéré de demander aux employés «malades» de vous appeler plus tard dans la journée pour vous tenir au courant de l'évolution de la maladie et pour vous aviser du moment de leur retour probable au travail, surtout si vous devez prendre des arrangements pour les remplacer.

Toute infraction à votre politique devrait être assujettie à une politique et une procédure de mesures disciplinaires progressives et correctives pouvant mener jusqu'au renvoi.

Au cours des dernières années, des enrichissements en matière de droits humains et d'autres lois portant sur l'emploi ont changé les anciennes pratiques à l'égard de l'absentéisme excessif. Par le passé, les employeurs pouvaient remercier un employé lorsque le contrat d'emploi se voyait «non respecté» par l'incapacité de l'employé, même sans en être responsable, à se présenter au travail sur une base régulière. L'abus de substances psychoactives tel que l'alcoolisme, peut maintenant être considéré comme une maladie. Ainsi, lorsque le renvoi est contesté, la possibilité ou non de donner à l'employé une possibilité «raisonnable» de réhabilitation peut être mise en cause. Les employeurs ont désormais le «devoir de répondre aux besoins» de ces employés improductifs, en leur accordant une possibilité «raisonnable» de se réhabiliter ou de se remettre en bon état de santé. Ce devoir de répondre aux besoins atteint sa limite au point de «difficultés excessives».

Dans le cas d'un petit employeur, le niveau de «difficultés excessives» peut être assez bas compte tenu que la productivité perdue ou le coût de remplacement même d'un seul employé ou l'offre d'un poste différent pour mieux tenir compte de sa «maladie» peut avoir un effet fort négatif sur la rentabilité. Mettre fin à l'emploi est alors une décision moins intimidante.

Vous devriez également poursuivre en parallèle l'application des mesures disciplinaires progressives et correctives s'il existe un risque pour l'employé d'être déficient sur les lieux de travail, situation qui pourrait menacer la sécurité de l'employé, des autres membres du personnel et même du public selon les circonstances.

• Soyez très précis quant aux responsabilités du poste et à vos attentes envers le titulaire du poste
• Si d'anciens titulaires du poste ont démissionné, cherchez à en connaître les raisons et évaluez la capacité des candidats de s'adapter aux mêmes situations
• Posez des questions aux candidats qui vont vous aider à connaître leur style de comportement
• Plus le poste est important, plus il devrait y avoir de personnes qui interviewent les candidats
• Effectuez un contrôle des références rigoureux
• Offrez un programme d'orientation complet
• Aidez le nouvel employé le plus possible
• Afin de limiter vos coûts, soyez toujours à l'affût de bons candidats; un petit investissement (p. ex., embaucher une personne avant d'en avoir réellement besoin) peut s'avérer rentable à long terme.

• Assurez-vous que le salaire offert est équitable
• Offrez des primes de groupe et des primes fondées sur les résultats individuels
• Plus le niveau du poste est bas, plus les primes doivent être versées fréquemment
• Récompensez le succès et non l'échec.

• Adressez-vous au bureau de commerce ou à la chambre de commerce de votre localité mais surtout à une association du secteur d'activité de votre entreprise
• Une société de gestion de centres commerciaux pourrait vous aider
• Renseignez-vous auprès des propriétaires de commerces voisins ou de vos employés.

1. Formulez et exposez clairement votre vision. Les employés ne vous suivront pas aveuglément. Vous devez leur expliquer clairement l'orientation de votre entreprise et où ils se situent. Faites-leur comprendre qu'ils jouent un rôle de première importance dans la vision de votre entreprise.
2. Encouragez la formation et le perfectionnement. Il n'y a pas que le salaire qui compte pour les employés. Ils veulent avoir la possibilité d'assurer leur croissance professionnelle et de parfaire continuellement leur apprentissage.
3. Instaurez une culture organisationnelle favorable. Encouragez la rétroaction et soyez ouvert aux suggestions et à la critique. Les gens sont plus enclins à appuyer ce qu'ils contribuent à créer. Soulignez souvent les mérites de vos employés et donnez-leur une rétroaction positive.
4. Déterminez les valeurs de votre personnel en vous rappelant que ce que veulent les employés, c'est s'associer à une organisation qui partage leurs valeurs.

Q. Disposez-vous de statistiques ou d'informations quant à l'utilisation des primes de rendement pour assurer la rétention des employés? Est-ce que ces primes peuvent m'aider à garder mes bons employés?

A. Trop souvent, les entreprises recourent aux augmentations de salaire comme moyen pour motiver leur personnel. Cette méthode peut devenir un problème lorsque l'employé atteint le sommet de son échelle de rémunération. L'utilisation des primes de rendement, en tant que forme de récompense et de reconnaissance, peut constituer une réponse à ce problème.

Un bon régime de primes peut s'avérer bénéfique pour aider une organisation à attirer, retenir et motiver ses employés. En contrepartie, un régime de primes mal conçu peut jouer contre vous et démotiver votre personnel.

Les primes devraient être distinctes des augmentations de salaire et de la hausse du coût de la vie. De plus, elles devraient reposer sur des objectifs spécifiques et mesurables qui sont liés aux propres objectifs de l'entreprise et à la contribution de l'employé dans l'atteinte de ces objectifs ou des résultats. Des problèmes sérieux, quant au moral des employés, sont susceptibles de se poser si les primes ou d'autres régimes de récompense et de reconnaissance sont mal conçus ou fondés sur des critères subjectifs. Prenons l'exemple d'un employé à qui vous avez consenti une prime de rendement basée sur le jugement subjectif de son superviseur. Au cours de l'année suivante, l'employé affiche le même rendement, mais le superviseur souhaite consentir une prime à une autre personne et, conséquemment, il n'accorde pas de prime à son employé vedette de l'année précédente. Bien que l'absence de prime ne constitue pas un jugement direct sur son rendement à ce jour, ce premier employé peut considérer cela comme une situation qui ne l'incite guère à donner son plein rendement.

Il existe différentes façons de concevoir des régimes de primes. Ainsi, la création d'un régime commun de primes de rendement et la répartition des fonds en fonction de critères bien définis peut se révéler une bonne solution pour les organisations axées sur des projets. L'intégration des primes au budget de l'organisation constitue une autre méthode. Cependant, celle-ci est plus difficile à gérer car elle requiert que la contribution de chaque personne soit précisée et liée au montant établi des primes afin d'éviter de récompenser une personne dans le groupe dont la contribution se serait avérée insuffisante. Une troisième façon de concevoir des régimes de primes consiste à faire reposer la prime sur les sommes épargnées par l'organisation grâce à la contribution de l'employé. Cette option représente une manière efficace d'inciter les employés à soumettre des idées et des méthodes créatives qui aident l'entreprise à réaliser des économies d'échelle.

Quel que soit le régime pour lequel vous optez, si celui-ci est géré de façon équitable et s'appuie sur des faits et des données, il peut se révéler un atout à long terme susceptible de faire en sorte que vos bons employés restent à l'emploi de votre organisation pour longtemps.

Q. Comment une petite entreprise, évoluant dans le secteur des services (ex. l'hôtellerie), peut-elle motiver et retenir ses employés sans pour autant grever son budget alloué aux dépenses d'exploitation?

R. Quelle que soit la taille de votre entreprise, si vous tenez à attirer de bons employés, le salaire de base et le potentiel de gains devrait se mesurer à ce qui est offert dans votre secteur d'industrie. Supposons que c'est le cas, que pouvez-vous faire de plus pour motiver et retenir vos bons employés?

Les employés choisissent de quitter des organisations pour bien d'autres raisons que l'argent. On peut mentionner les suivantes : mise en œuvre inefficace des politiques internes; absence de reconnaissance; formation inadéquate; communications problématiques; manque d'outils pour accomplir le travail; et un environnement ou une atmosphère de travail malsaine.

La satisfaction et la rétention des employés reposent sur des facteurs clés, comme un leadership fort et de saines pratiques de gestion qui contribuent à rendre vos méthodes d'exploitation plus structurées, disciplinées et cohérentes. Les employés trouvent une grande satisfaction à travailler pour des organisations au sein desquelles leurs valeurs et croyances personnelles se conjuguent aux valeurs de l'entreprise et à celles de leurs collègues de travail.

Le fait de disposer d'un énoncé de mission bien conçu, bien élaboré et éprouvé peut se révéler un atout permettant aux employés de comprendre la culture de votre entreprise avant même qu'ils ne soient embauchés.

Le fait pour vos employés de bien comprendre ce que vous attendez d'eux constitue aussi un élément important qui a une incidence favorable sur le niveau de satisfaction des employés. Des ententes d'emploi ou des descriptions de poste clairement rédigées contribuent fortement à éviter toute confusion ou malentendu, surtout quand ces ententes définissent clairement les tâches à accomplir et le rendement attendu pour chacune d'entre elles. Des documents d'appoint, comme des politiques et procédures écrites, devraient être développés en complément aux exigences définies dans l'entente d'emploi. À mesure qu'une entreprise grandit, il devient encore plus impératif de disposer de politiques et procédures écrites qui sont bien comprises et bien suivies.

La confiance que vous ferez du bon travail vous vient de la formation que vous avez reçue, mais aussi du fait que, confronté à des situations inédites, vous saurez que vous pourrez compter sur du soutien. En outre, la formation est essentielle pour permettre à l'employé d'accomplir les tâches requises de manière sécuritaire et efficace. D'ailleurs, plusieurs des sources de frustration éprouvées par les employés au travail, de même que la plupart des erreurs qu'ils commettent ou les problèmes qui surviennent avec les clients, proviennent d'une formation inadéquate. Les employés en pleine possession de leurs moyens sont ceux qui ont reçu une solide formation et qui, de façon générale, aiment leur travail et peuvent se révéler un atout précieux pour l'entreprise par leur capacité à résoudre les problèmes et les conflits avec les clients.

En reconnaissant la contribution de vos employés dans la réussite de l'organisation, vous marquerez des points durables en les faisant se sentir voulus et appréciés. Des systèmes de reconnaissance efficaces nécessitent une reconnaissance fréquente et sincère en plus de renforcer les comportements souhaités chez les personnes qui en sont l'objet. Ces systèmes devraient être mesurables, c'est-à-dire reposer sur des critères tels que la reconnaissance des idées, une production au-dessus de la moyenne, les ventes et les efforts additionnels consentis pour satisfaire les clients. De plus, ces systèmes devraient être mis en œuvre de manière cohérente pour ne laisser planer aucun soupçon de favoritisme. À propos, il est toujours mieux vu d'éviter d'employer les mots : « c'est super, mais … ».

Les sentiments que les employés éprouvent à l'égard de leur travail sont fortement influencés par leur environnement ou leur atmosphère de travail. Le niveau de satisfaction des employés repose sur des petites choses comme des toilettes propres, des chaises confortables et une couche de peinture de temps à autre sans compter les outils nécessaires pour accomplir le travail.

Le manque de communication avec l'équipe de direction est habituellement la cause principale de l'insatisfaction des employés et de leur départ prématuré. Les meilleurs gestionnaires ont une bonne oreille et communiquent régulièrement avec tous les employés. De plus, ils se montrent réceptifs aux employés qui souhaitent leur parler de leurs problèmes et préoccupations. Une communication efficace peut comporter les éléments suivants : formation; rencontres individuelles ou en groupes; ou plus simplement des discussions, sur une base quotidienne, entre vous-même et vos employés.

En résumé, réussir à motiver et à retenir les employés nécessite des pratiques efficaces de gestion, d'excellentes aptitudes en matière de leadership, un bon système d'exploitation, des attentes clairement définies et une formation efficace. Les ententes d'emploi ou les descriptions de poste sont essentielles et devraient être revues et bien explicitées aux nouveaux venus. Une saine culture d'entreprise et un environnement de travail agréable ont plus d'importance que l'argent pour la plupart des bons employés. Les employés devraient sentir qu'on a confiance en eux et qu'ils sont membres à part entière de l'entreprise. En outre, on devrait leur permettre de prendre des décisions et d'agir de façon autonome. Ils ont aussi besoin de savoir qu'ils font partie d'une équipe bien soudée qui travaille pour le bien du client, de l'entreprise et de tous et chacun, et ce dans un environnement de travail où règne la bonne humeur. Les responsabilités principales de votre équipe de direction devraient consister à veiller à ce que les employés disposent des bons outils pour accomplir leur travail en plus d'obtenir la formation et la reconnaissance nécessaires. Afin d'éviter tout problème éventuel, il est important de passer au crible les candidatures des nouveaux employés pour s'assurer que ceux-ci « cadrent bien » dans la culture de l'entreprise.

En définitive, vos capacités et vos efforts en matière de gestion et de leadership seront gages de votre succès à offrir à vos employés une atmosphère de travail qui les motivera à être efficaces et à demeurer fidèles à votre entreprise.

Q. Je suis un entrepreneur-électricien de la région de Vancouver. Je compte augmenter mon effectif en engageant de nouveaux travailleurs, qui seront probablement inexpérimentés. Comment dois-je m'y prendre, idéalement, pour maintenir un niveau de service élevé?

R. Vous avez, si je comprends bien, l'intention d'exercer vos activités à plus grande échelle.

Le point d'inflexion
L'étape à laquelle une entreprise s'attend à enregistrer une certaine croissance, parfois appelée « point d'inflexion », exige habituellement que le propriétaire modifie plusieurs aspects de son fonctionnement pour être en mesure de faire face aux demandes engendrées par l'accroissement des activités. Ceci comprend notamment la réorganisation de l'effectif.

Le niveau supérieur de votre service est sans doute à l'origine de la croissance que connaît votre entreprise et vous voulez, comme vous l'indiquez, éviter qu'il souffre de l'augmentation de vos activités. Toutefois, en raison de la pénurie de travailleurs de métier expérimentés au Canada, vous serez probablement forcé de faire appel à des travailleurs sans expérience ou moyennement formés.

Changement organisationnel
Vous devrez sans doute modifier votre structure organisationnelle ainsi que votre façon de voir et de gérer les employés en général. Par exemple, la plupart des entreprises de métiers (électricité et autres) abordent la gestion du personnel comme si elles avaient affaire à des sous-traitants individuels affectés à une tâche qu'ils devraient être en mesure de mener à bien par eux-mêmes ou sous une supervision directe.

Ce système fonctionne lorsque les employés possèdent l'expérience et l'autonomie requises par le modèle de sous-traitance. Mais il en va autrement lorsqu'on a affaire à des travailleurs inexpérimentés, qui n'ont pas encore acquis les connaissances nécessaires pour s'acquitter de leurs tâches de façon autonome.

Utilisez un nouveau modèle de gestion
En conséquence, vous serez peut-être contraint de réaligner votre modèle. Au lieu de vous contenter d'engager de nouvelles ressources, mettez sur pied des équipes de travail dont vous confierez la responsabilité à vos employés les plus expérimentés. Ces chefs d'équipe agiront comme gestionnaires de projets. En plus de mettre à profit leurs compétences en planification, ils serviront de mentors et de conseillers aux employés moins expérimentés.

Quand vous obtenez un contrat, faites en sorte que le chef d'équipe et les membres appelés à le réaliser planifient tout ce qui est nécessaire pour exécuter le travail avec succès. Une équipe peut travailler sur plusieurs projets en même temps, pendant que le chef se promène d'un emplacement à l'autre pour assurer la bonne exécution du plan et dispenser des conseils au besoin.
 
Vous devrez pour cela ajouter un palier de direction au sein de votre entreprise et assumer un rôle de leadership ou de gestion plus large. Même si cela peut s'avérer plus coûteux, l'investissement en vaut la peine parce que vous pourrez maintenir ainsi un niveau élevé de service qui vous aidera en retour à continuer de développer votre entreprise.