La récession mondiale a ébranlé l’industrie aérospatiale, faisant chuter les voyages touristiques, les déplacements d’affaires et les commandes.
Mais Alta Precision Inc., une entreprise familiale dynamique qui fabrique des composantes pour trains d’atterrissage à Montréal, s’en est bien tirée.
Ses ventes ont à peine reculé et ont repris depuis de plus belle. Au plus fort du ralentissement, elle a même réussi à trouver un client important en Europe.
Alta a récolté les bénéfices d’une stratégie qui visait à faire d’elle un concurrent mondial dans l’industrie aérospatiale. Elle a raffiné sa gamme de produits, investi pour accroître l’efficacité opérationnelle et courtisé activement les marchés étrangers.
Résultat: une entreprise plus vigoureuse, innovatrice et productive, dont les autres entrepreneurs canadiens auraient intérêt à s’inspirer face à l’intensification de la concurrence mondiale.
«Si vous n’avez que deux ou trois clients, vous êtes vulnérable», dit Guillermo Alonso fils, qui a succédé à son père à la présidence d’Alta en 2006. «Pour nous, l’internationalisation a été synonyme de sécurité. Notre carnet de commandes est bien garni.»
Le succès actuel d’Alta contraste avec les graves difficultés qui l’assaillaient au début de la décennie.
Conséquence des attaques du 11 septembre, l’industrie du transport aérien était mal en point. L’effondrement des titres des sociétés pointcoms portait un dur coup à l’économie, et les clients devenaient de plus en plus exigeants.
Fondée en 1979 par le père de M. Alonso, Alta servait des entreprises aérospatiales montréalaises comme Bombardier, CAE et Pratt & Whitney et faisait des affaires florissantes. Toutefois, face à l’avalanche de nouveaux défis, un changement s’imposait.
Alta s’est tournée vers les É.-U. et a obtenu en 2003 son premier gros contrat ― avec les forces militaires. Les É.-U. comptent maintenant pour 50 % de son chiffre d’affaires. Fait tout aussi important, en diversifiant les sources de revenus, ces ventes ont aidé Alta à se prémunir contre la récession.
L’expérience d’Alta reflète celle de beaucoup de PME canadiennes. Souvent, l’internationalisation n’est pas une simple question d’expansion, mais de survie. Mais comment soutenir la concurrence mondiale? Et est-ce bien la voie à suivre?
Ces questions épineuses, Carl Gravel les entend souvent de la bouche de bon nombre de chefs d’entreprise qui font appel à ses services. «Beaucoup hésitent devant les risques énormes qu’ils entrevoient, dit-il. Notre travail est de leur montrer que s’il existe effectivement des risques, ceux-ci sont gérables.»
M. Gravel est directeur national, Compétitivité mondiale à BDC. L’équipe qu’il dirige aide les entreprises canadiennes désireuses de se développer à l’étranger.
Selon M. Gravel, avant de se lancer sur les marchés internationaux, les entreprises doivent s’assurer que leurs bases sont solides, notamment en ce qui concerne les ventes et le marketing, la stratégie d’innovation et l’efficacité opérationnelle, qu’il considère comme primordiale.
«Si une entreprise n’est pas concurrentielle localement, elle aura du mal à s’en tirer à l’étranger», ajoute M. Gravel.
Cela veut dire investir pour accroître la productivité, même quand les temps sont durs, dit-il.
M. Gravel encourage aussi les entreprises à regarder à l’extérieur des É.-U., notamment vers les marchés émergents, qui affichent des taux de croissance supérieurs durant la reprise.
Autre marché potentiel : les multinationales en activité au Canada. S’internationaliser ne veut pas forcément dire exporter directement vers les marchés mondiaux, dit-il. Cela peut consister à vendre vos produits à l’intérieur de chaînes d’approvisionnement mondiales, comme l’a fait Alta Precision à titre de fournisseur de grandes entreprises aérospatiales canadiennes, ce qui peut éventuellement vous ouvrir la porte de nouveaux marchés au sein desquels ces multinationales évoluent.
Les entrepreneurs doivent s’avancer prudemment sur la scène internationale, croit Dominic Deneault, stratège chez Deloitte Inc., à Montréal, et coauteur de Le Québec sur le podium, étude portant sur 25 entreprises québécoises qui font des affaires outre-mer.
Les entreprises qui négligent d’adapter leur modèle opérationnel ou leur portefeuille de produits et services au marché extérieur visé commettent selon lui la pire erreur qui soit.
«Il faut vous conformer aux besoins du client, en repensant votre produit ou service et en adaptant vos arguments marketing, vos procédés opérationnels, vos stratégies, votre image de marque — et, souvent, votre chaîne de valeur tout entière», dit M. Deneault.
Outre une stratégie de compétitivité mondiale solide, ajoute-t-il, les chefs d’entreprise doivent avoir du courage, c’est-à-dire de l’ambition, de la ténacité et une propension à prendre des risques.
Chez Alta, M. Alonso et sa famille (son père demeure actif dans l’entreprise en tant que président du conseil tandis que sa sœur Sonia est vice-présidente, Administration) ont réalisé qu’ils devaient réoutiller l’entreprise pour percer le marché international.
«Les clients sont plus exigeants. Il fut un temps où la qualité et le respect des délais de livraison primaient dans notre industrie, dit M. Alonso. Aujourd’hui, ils sont tenus pour acquis… et incontournables si vous voulez être dans la course. Les gens n’ont plus qu’un mot à la bouche : le prix. Et vous ne pouvez réduire vos prix sans modifier vos façons de faire.»
Alta a réagi en mettant l’accent sur la valeur ajoutée dans un domaine où elle excelle: la fabrication de trains d’atterrissage. Elle a abandonné la production de moteurs d’avion et de fuselages.
«Nous voulons devenir le meilleur fournisseur mondial de composantes pour trains d’atterrissage.»
Alta a aussi retenu cette année les services de BDC Consultation pour mettre en œuvre un programme de production à valeur ajoutée visant à simplifier la production et à accroître sa compétitivité sur la scène internationale grâce à un processus de fabrication juste-à-temps.
Depuis 2000, l’effectif d’Alta est passé de 30 à 75 employés et devrait atteindre 120 employés d’ici 2012.
«Sans les ventes internationales, nous aurions eu davantage de difficulté, dit M. Alonso. Maintenant nous sommes prêts pour la reprise économique.
L’abc de la compétitivité mondiale
Avant de songer à vous établir sur un nouveau marché international lucratif, dotez-vous d’un plan. Près des trois quarts des expansions infructueuses sont dues à une planification et à une exécution déficientes, dit le spécialiste en stratégie d’affaires Dominic Deneault.
Voici quelques éléments importants d’un plan de mondialisation:
1) Bases
Avant de se lancer sur la scène internationale, les entreprises devraient être sûres que leurs éléments de base sont solides et reproduisibles d’un pays à l’autre. Elles doivent pour cela se centrer sur des points comme les ventes et le marketing, la chaîne d’approvisionnement, l’efficacité opérationnelle et la stratégie d’innovation et s’assurer qu’elles ont la capacité financière nécessaire pour tenir le coup jusqu’à ce que les ventes commencent à affluer.
2) Stratégie
Prenez-vous de l’expansion dans le cadre d’une stratégie de croissance mûrement réfléchie — ou simplement pour le plaisir de croître? Une internationalisation doit être justifiée: diversification, recherche du leadership sur un marché, acquisition d’actifs complémentaires, développement de nouveaux avantages concurrentiels, maillage avec les activités actuelles, etc.
3) Ténacité
Les entrepreneurs qui percent avec succès les marchés internationaux possèdent souvent un éventail de qualités personnelles précis ― ténacité, ambition et appétit pour le risque.
«La première “incursion” sur un marché étranger est souvent infructueuse, dit M. Deneault, ce qui peut amener les entrepreneurs à remettre en question leurs visées internationales. S’ils n’ont pas l’ambition et la ténacité nécessaires et un vif désir d’apprendre de leurs erreurs, ils risquent d’éprouver des difficultés.»