Le 16 novembre 2011
Maintes fois primé, Chambar ― le restaurant belge de Nico Schuermans ― ferait l’envie de n’importe quel chef.
En mai, Vancouver Magazine a nommé M. Schuermans chef de l’année.
Mais M. Schuermans a décidé il y a quelques années qu’être chef ne lui suffisait plus. Même s’il avait cuisiné pour Bill Clinton et Mick Jagger et préparé un plat à l’émission Today Show de NBC, lui et sa femme Karri, copropriétaire de Chambar, nourrissaient d’autres ambitions.
Rêvant en fait d’être des entrepreneurs en alimentation, ils avaient plusieurs idées d’entreprises qui pourraient compléter leur restaurant situé dans le district de Gastown, à Vancouver. Le problème était de savoir comment croître.
Les experts recommandent de décomposer une décision majeure en une série d’étapes.
«Vous devez savoir combien une décision vous coûtera et combien vous espérez qu’elle rapportera», dit Laura Sowden, directrice, Solutions de consultation de base à BDC.
Mme Sowden a travaillé avec les Schuermans lorsqu’ils ont demandé conseil à BDC, en 2007, relativement à leurs projets d’expansion. Elle a recommandé un exercice de modélisation financière qui générerait des prévisions pour chacune des options.
La première étape a consisté en une «séance de visionnement stratégique» — soit un remue-méninges d’une journée avec les Schuermans et les employés clés de Chambar, qui a débouché sur une vingtaine d’idées d’expansion.
Le groupe n’a retenu que les cinq meilleures, selon leur faisabilité et leur compatibilité avec la stratégie et la vision des Schuermans. Ces derniers ont décidé de créer un deuxième restaurant servant des petits déjeuners et des déjeuners, une école de cuisine, une gamme d’aliments emballés, une boutique gourmande et une marque de bière belge.
Les Schuermans avaient du pain sur la planche. Ils ont dû préparer un plan d’affaires pour chaque entreprise renfermant des projections financières détaillées.
Toute cette information a ensuite été intégrée dans des prévisions financières quinquennales. Les prévisions financières comprennent l’établissement d’un taux de rendement du capital investi par le propriétaire (environ 15 % généralement). Toute nouvelle entreprise devrait permettre de dépasser ou à tout le moins d’égaler ces cibles sans mettre les finances à rude épreuve.
«Un défi clé est de savoir comment faire tout cela en minimisant le financement externe et sans nuire à la trésorerie», dit Bruce Dwyer, consultant de BDC qui a aidé les Schuermans avec la modélisation financière.
Les Schuermans ont entrepris une expansion ambitieuse qui a permis de presque doubler leur chiffre d’affaires depuis 2007 et a fait passer leur effectif de 50 à 120 employés.
Les Schuermans ont amorcé leur expansion en démarrant le Café Medina, spécialisé dans les petits déjeuners et les déjeuners.
Leur expansion s’est poursuivie avec la création de l’école de cuisine Dirty Apron. Ici, le couple s’est heurté à un problème. Son projet d’ouvrir l’école dans un immeuble résidentiel reconverti a été contrecarré par un changement survenu dans les règles d’attribution des prêts bancaires. Les implications financières étaient importantes car l’acompte de 5 % à 10 % qu’ils auraient dû verser pour acheter une propriété résidentielle grimpait à 25 % dans le cas d’une propriété commerciale!
Ils ont révisé leurs prévisions financières à partir des nouveaux chiffres. Il ont appris que l’école de cuisine pouvait toujours être rentable.
Les Schuermans y ont ouvert depuis une boutique gourmande où ils vendent leur nouvelle gamme d’aliments maison. La marque de bière belge exclusive de Nico figure en outre maintenant sur la carte de Chambar.
Mme Sowden estime que le succès de l’expansion des Schuermans est largement dû à un processus décisionnel qui s’appuyait d’emblée sur une réflexion approfondie.
«Ils ont fait énormément de recherches à l’égard de toutes leurs options. Cela est vital. Ce que vous ignorez peut couler vos projets.»
Décisions: 7 étapes pour éviter les tâtonnements
- Faites un remue-méninges avec vos employés clés pour cerner de nouvelles occasions.
- Éliminez des idées pour obtenir une liste gérable d’options.
- Créez un plan d’affaires pour chaque option.
- Créez des prévisions financières triennales ou quinquennales détaillées.
- Prenez en compte, pour chaque entreprise, le moment du lancement, les dépenses initiales, les mouvements de trésorerie et le financement.
- Mettez votre décision en œuvre, en précisant les échéanciers et en attribuant les responsabilités pour chaque projet.
- Décomposez ensuite les prévisions par tranches d’un an. Suivez vos progrès avec diligence et actualisez vos prévisions suivant les besoins.
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