Ray Turner a réalisé l’importance d’avoir un personnel motivé et bien formé le 16 mars 2004, jour où il a appris que son fils de huit ans, Jake, était atteint d’un cancer du cerveau.
M. Turner et sa femme, Lori, ont passé des semaines angoissantes à l’hôpital au chevet du jeune garçon. Pendant ce temps, les employés ont retroussé leurs manches et assuré la bonne marche de l’usine de fabrication de tôle de M. Turner, à Edmonton.
Heureusement, Jake s’est complètement rétabli après une série d’interventions et a pu retourner à l’école.
Au moment où la crise est survenue, M. Turner avait pris conscience que son entreprise, Lenmak Exterior Innovations, devait trouver de nouvelles façons de demeurer rentable dans un contexte difficile pour son industrie.
Il voulait aussi payer ses employés de retour pour les efforts qu’ils avaient déployés en son absence.
«L’idée m’est venue que je pouvais faire d’une pierre deux coups en optant pour la production à valeur ajoutée», dit M. Turner, 49 ans.
Lors d’un atelier de BDC sur l’efficacité opérationnelle, le président de Lenmak a appris comment il pourrait réduire les coûts, accroître la production et améliorer le moral au travail. Les solutions consistaient à investir dans le personnel, à utiliser plus efficacement la technologie et à réorganiser les méthodes de production.
Depuis qu’il a fondé son entreprise en 1996, M. Turner s’est attaché à installer de l’équipement dernier cri pour fabriquer les garnitures de fenêtres et de portes en métal, les matériaux de toiture et autres accessoires de menuiserie métallique pour bâtiments vendues par Lenmak.
Mais il s’est rendu compte que ce n’était pas suffisant.
«La façon dont vous utilisez la technologie compte pour beaucoup, dit-il. Vous devez faire preuve d’humilité et admettre que – malgré vos années d’expérience – vous n’avez pas toutes les réponses.»
«Nous avons instauré un système de rétroaction ascendante dans le cadre duquel nous consultons nos 36 employés sur les façons d’accroître notre efficience. Souvent, ce sont les travailleurs d’atelier qui possèdent les réponses. Leurs recommandations m’ont convaincu, par exemple, de déplacer toutes nos machines et nos suports pour augmenter la productivité.»
«En plus d’améliorer notre production, cela a motivé davantage les employés et les a incités à s’impliquer plus à fond dans l’ensemble du processus. Ils étaient fiers de voir que nous appliquions leurs idées.»
M. Turner aborde la production à valeur ajoutée à la manière d’un technicien en scène de crime: il analyse soigneusement chaque étape de production pour déceler et éliminer les goulots d’étranglement et le gaspillage.
«Parfois, le coupable se cache dans les endroits les plus improbables», dit M. Turner, qui est client de BDC Financement et Consultation. «Il arrive que le problème réside non pas dans une chose aussi évidente qu’une machine surchargée, mais dans un système de codage trop complexe, qui provoque des erreurs humaines.»
Un fonctionnement efficient améliore aussi la satisfaction des employés, note-t-il.
«Les gens sont plus productifs et plus heureux au travail lorsqu’ils n’ont pas à déplacer inutilement des matières, à remplir des formulaires en double ou à chercher partout la bonne clé anglaise. S’il doit y avoir huit outils à un poste de travail donné, nous veillons à ce qu’ils y soient.»
Le chiffre d’affaires annuel de Lenmak dépasse actuellement 10 millions de dollars mais, comme le souligne M. Turner: «Revenu n’est pas synonyme de profit.» C’est pourquoi il compte doubler la production de l’usine avec le même effectif.
«La production à valeur ajoutée est une recherche constante d’amélioration continue. C’est une culture qui doit être ancrée dans l’ADN de l’entreprise.»
Selon Dave Greenwood, associé principal, Consultation à BDC, opter pour la production à valeur ajoutée est crucial dans le contexte économique actuel.
«Beaucoup d’industries doivent composer avec des marges serrées et une concurrence acharnée, dit-il. La seule façon d’assurer la rentabilité est par conséquent de travailler de manière plus efficiente.»
M. Greenwood, qui a conseillé Lenmak dans son action en vue d’accroître l’efficacité opérationnelle, explique que le virage en faveur de la production à valeur ajoutée suppose une stratégie intégrée qui entre en jeu au moment où une commande est donnée et qui se poursuit tout au long de la production et de la livraison jusqu’à la réception du paiement.
«Vous faites en sorte que les commandes de clients déclenchent une production qui sera tirée en aval, au lieu de pousser les produits dans la chaîne de fabrication et de constituer des stocks coûteux», dit M. Greenwood.
«Vous ne vous dites pas: “J’ai trois travailleurs désœuvrés. Je vais les employer à fabriquer quelque chose et attendre de recevoir des commandes”. Ce genre de système “à flux poussé” coûte cher sur les plans de la main-d’œuvre, du fonctionnement des machines et de l’espace.»
M. Greenwood souligne également qu’il est important de former les employés et de solliciter leurs idées, surtout quand la production devient plus automatisée.
«Vos gens savent ce qui se passe dans l’atelier. Vous devez les écouter.»